Příklad:

 Ohodnotit výkon procesu, oznámkovat jej v oblastech jako spokojenost zákazníka, náklady, jasnost a úplnost dokumentace, jakost a množství produktu nebo míra výkonu služeb. Stejně tak by mělo být ohodnoceno každé přispění organizačních jednotek k procesu.
 Určit vlastníka procesu, který bude dohlížet na celý jeho průběh.
 Ustanovit procesní tým, který se bude měsíčně scházet, aby hodnotil a zdokonaloval výkon procesu.
 Provádět měsíční hodnocení operací, ve kterých bude nejprve hodnocen výkon procesu.
 Odměňovat zaměstnance v útvarech na základě splnění cíle procesu a příspěvku útvaru k naplnění procesních cílů.
4.2.3.3 Řízení zdrojů:
Manageři si vždy uvědomovali, že alokace zdrojů je hlavní součástí jejich odpovědnosti. Nicméně procesně orientovaná alokace zdrojů je odlišná od obvyklého útvarově orientovaného přístupu. Ten obvykle vyplývá z řady osobních schůzek mezi řídícím pracovníkem a jeho úsekovým nebo subúsekovým manažerem. Při těchto schůzkách každý manažer usiluje o "větší porci koláče" a nejpřesvědčivější prezentace jsou odměněny největšími příděly zdrojů.
Procesně orientovaná alokace zdrojů je výsledkem určení finančních a lidských nároků požadovaných procesem pro dosažení jeho cílů. Poté je každému oddělení přiřazen podíl zdrojů odpovídající jeho příspěvku k procesu. Je-li v podniku zavedeno procesní řízení, rozpočet každého oddělení je tvořen součtem všech jeho procesních rozpočtů.