7) Přednáška: Hodnocení zaměstnanců

Hodnocení zaměstnanců

Hodnocení výkonu
- Důležitá, často podceňovaná činnost ŘLZ
- Nezkoumán pracovník, ale jeho pracovní výkon
- Rozdíl mezi hodnoceními dělnických profesí, technicko hospodářskými pracovníky či manažery
o samotná kapitola je hodnocení dělníků – nejjednodušší => např. počet hotových kusů nebo nedodělků apod. = něco, co jsme schopni kvantifikovat – podle fyzikálních veličin, podle standardů, podle kusů (musí se kontrolovat prostředí a nástroje, také se musí brát v potaz vlivy počasí)
o manažeři – spíše kvalitativní hodnocení (těžko se porovnává něco kvalitativního?!)

Hodnotitelé pracovního výkonu (Model 360°)
- sám pracovník – upozorňování na činnosti, které děláme jakoby navíc (o kterých ani nikdo neví) – je dobré si psát činnosti, které provádíme, i když jsou banální (hlavně při prvních měsících v zaměstnáních)
- přímý nadřízený – dokáže ohodnotit i práce kvalitativního charakteru, ale také např. loajalita vůči firmě
- spolupracovníci – pokud je více zaměstnanců, někdy se hodnotí navzájem (např. formou dotazníků), protože by to vedoucí nestíhal (ale jde o to, aby měl správné informace) – u nás ještě není moc rozšířeno.
- Podřízení – měli by se vyjadřovat o komunikaci se svým nadřízeným, zda správně zadává úkoly a jakým způsobem se angažuje u jejich vyřešení
- personální manažer – měli by navrhovat kritéria a způsoby toho hodnocení, aby bylo možné určitým způsobem provést hodnocení
- specializované agentury
- lidé mimo okolí, např. zákazníci, dodavatelé, partneři – stojí mimo organizace a nemají tendenci (většinou) lhát; většinou je dobré dávat na jejich názor

Důvody hodnocení pracovního výkonu
- zefektivnění využívání pracovní doby zaměstnanců (hodně nízké v ČR – asi 60% pracovní doby se u nás využívá)
- určení slabin a předností jednotlivých zaměstnanců
- poskytnutí informací pro odměňování
- identifikace nutnosti odborného vzdělání – rozpoznat, kdy pracovník potřebuje zvýšit odbornost a vzdělání, aby mohl podávat i lepší výkony
- získání informací pro řízení kariéry
- získání informací pro personální plánování
- zjištění sociálního klimatu na pracovišti
- zvýšení motivace pracovníků atd.

Informace z hodnocení výkonu pro přímého nadřízeného
- podklady pro přímé finanční ohodnocení
- podklady důležité pro rozmísťování pracovníků na daném pracovišti – žádné pracoviště není ve statické stavu, ale v dynamickém (pracovníci jsou nemocní, odcházejí, přicházejí, …)=> to se odráží na pracovních výkonech pracovníků (za rok se může u člověka projevit např. spousta fyzických a psychických proměn) => např. snížení výkonnosti
- informace pro nápravná opatření při řešení slabých výkonů
- informace pro odstraňování nedostatků
- vytipování kariérních rezerv

Kritéria pro hodnocení pracovního výkonu
- úroveň pracovní disciplíny
- využití pracovního času
- odpovědnost
- spolehlivost
- schopnost vést a motivovat podřízené
- schopnost pracovat s informačními zdroji
- iniciativa
- loajalita k organizaci
- odolnost vůči pracovnímu stresu
- úroveň odborných znalostí, dovedností
- rovnoměrnost a stabilita výkonu atd.

Pro dobré hodnocení platí:
- zaměstnanci – předem seznámeni s obdobím, ve kterém budou hodnoceni
- kritéria hodnocení – zvolena tak, aby odpovídala podmínkám na pracovišti, schopnostem pracovníků, nástrojům, materiálu a jiným proměnným, jež ovlivňují pracovní postupy, respektive výkony
- hodnocení – prováděna periodicky
- komparace minulých hodnocení pracovníka. Sledování vývoje výkonu daného zaměstnance

Postup hodnocen v praxi
- Informování zaměstnanců o hodnocení výkonu (kritéria, časový interval). V praxi informování pomocí organizačních dokumentů (směrnice).
- Příprava hodnotitelů
- Sběr informací k hodnocení
- Vyhodnocení – analýza informací
- Hodnotící rozhovor – vytvořeny závěry týkající se obou dvou stran, dohoda na opatřeních, jež mají vést ke zlepšení výkonu daného zaměstnance
- archivování výsledků hodnocení

Dle zákona č.101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů, a dle Občanského zákoníku z práva na ochranu osobnosti mají výsledky hodnocení povahu osobního údaje zaměstnance.

Chyby při hodnocení ze strany zaměstnavatele:
- nesrozumitelný systém hodnocení pracovního výkonu
- zařazována kritéria, která hodnocený zaměstnanec nemůže ovlivnit
- neobjektivně brány v potaz vlivy okolí, pracovní nástroje, postupy atd.
- subjektivní hodnocení přímého nadřízeného
- zátěž minulosti v systému hodnocení
- pracovníkům zdůrazňovány pouze negativa, pozitivní stránky výkonu potlačeny
- časté změny v systému hodnocení
- hodnotitel nebere na zřetel zpětnou vazbu hodnoceného pracovníka
- hodnotitel srovnává svoji osobu či jiné pracovníky s hodnoceným
- systém hodnocení upřednostňuje kvantitativní ukazatele před kvalitativními
- etické chyby

Chyby při hodnocení ze strany zaměstnance:
- pracovníci se dostatečně neseznámí s metodikou hodnocení pracovního výkonu dané organizace
- při hodnotícím pohovoru přistupují arogantně, agresivně či neadekvátně k vytýkání svých chyb

Armstrong definuje řízení výkonu jako
- „Proces, kterým zlepšujeme výkon organizace, týmu a jednotlivce a jenž je využíván liniovými vedoucími k řízení“

Při stanovení pracovního úkolu je nutno přesně označit následující:
- rozsah daný dílem, kterého má být dosaženo jednotlivcem nebo skupinou
- stupeň autonomie a z něj vyplývající odpovědnost (kompetence)
- časovou náročnost (časový horizont plnění)
- způsob vyjádření a hodnocení splnění cíle
- vazbu na systém odměňování
- způsob a formu odměňování

Pracovní úkol
- po stanovení pracovního úkolu zaměstnancům – nutno dohodnout splnění daného úkolu, z hlediska časového a věcného
- zaměstnancům ozřejmit důležitost a návaznost úkolu, z hlediska cílů organizace
- řízení pracovního výkonu a především hodnocení pracovního výkonu by mělo mít přímou vazbu na odměňování

LIDSKÝ PRACOVNÍ VÝKON A ČINITELÉ JEJ OVLIVŇUJÍCÍ

LIDSKÝ PRACOVNÍ VÝKON

A ČINITELÉ JEJ OVLIVŇUJÍCÍ


Každý podnik v tržních podmínkách sleduje svůj vrcholový cíl, kterým je maximalizace zisku. Podnik jako složitý počítač se skládá z nejrůznějších částí. Jedním z nejdůležitějších elementů pro efektivní fungování podniku je člověk. A zde nastává právě ten problém! Na rozdíl od ostatních výrobních faktorů, kterými jsou hmotný investiční majetek a materiál, je člověk tvorem velmi nepředvídatelným. Proto i lidský pracovní výkon nelze s jistotou předpovědět či vědecky určit.
Touto problematikou, tedy problematikou člověka a jeho pracovního výkonu, se zabývá též pracovní psychologie a sociologie, která využívá dlouholetých poznatků, pozorování a úvah. Mnohé světové kapacity vyslovily své teorie a názory a přesto, že zní přesvědčivě, můžeme zjistit, že si v mnohém odporují.
Pro fungování podniku a jeho rozvoj mají rozhodující význam člověk a jeho tvořivé schopnosti. Řešení tohoto problému je hlavním cílem personální práce, která svou činností aktivně a cílevědomě podporuje plnění hlavního cíle podniku.
V naší teoretické části bychom chtěly stručně nastínit již zmíněnou problematiku a pokusit se odpovědět na otázku, co především ovlivňuje člověka a jeho pracovní výkon. Předem si jsme vědomy, že všechny naše závěry, i když budou vycházet z praxe, budou jen relativní a nemůžeme tvrdit, že by byly vždy absolutně platné, protože člověk je člověk.


Má-li být podnik úspěšný a splnit cíle a chce-li uspět v ekonomické soutěži, je třeba, aby jeho výrobní faktory byly na vysoké úrovni a optimálně využívány. Jedním z nejdůležitějších faktorů úspěšného fungování firmy je kvalitní a efektivní práce. Protože se všechny úspěšné aktivity firmy realizují prostřednictvím činností pracovníků, mají pro fungování a rozvoj podniku rozhodující význam člověk a jeho tvořivé schopnosti.
Organizováním procesu změn ve struktuře a kvalitě lidských zdrojů tak aby odpovídaly potřebám, které jsou dány požadavky ekonomického a sociálního okolí podniku i požadavky pracovníků se zabývá personální práce.
Personální práce vychází ze zásad personální strategie podniku a realizuje se prostřednictvím celé řady činností – plánuje, získává, rozmisťuje a hodnotí pracovníky. Má na starosti odměňování, podnikové systémy vzdělávání, kolektivní jednání zaměstnavatelů a odborů, sociální péči, personální informační systém a mnohé další.
Jejími hlavními cíli v hospodářské oblasti jsou: optimální využití lidské práce v kombinaci s ostatními výrobními faktory, zlepšování struktury a zvýšení kvality fungování lidských zdrojů, udržení personálních nákladů, odměňování stimulující rozvoj aktivity.
A v sociální oblasti patří k jejím hlavním cílům: naplnění osobních cílů pracovníků, jejich motivace, identifikace s cíli organizace a zabezpečení jejich sociálních jistot.
Mezi ekonomickými a sociálními cíli je objektivně konkurenční vztah (např. personální náklady negativně ovlivňují náklady podniku). Účinným řešením rozporu může být různá forma účasti pracovníků na hospodářských výsledcích podniku.
Lidská práce je velice specifický výrobní faktor a lidský pracovní výkon závisí na využívání fyzických a psychických vlastností člověka k realizaci podnikových cílů.

Výkon závisí na čtyřech rozhodujících faktorech:
1. personální výběr – správný personál je základním předpokladem pro kvalitní a efektivní práci. Pro výběr kandidáta je důležité uvážit, zda má uchazeč pro předpokládané úkoly vhodné schopnosti, tedy srovnat naše požadavky se skutečností. Pracoviště můžeme obsadit interními či externími pracovníky, přičemž každý způsob má své výhody i nevýhody.

2. optimální pracovní podmínky – vytvoření optimálních pracovních podmínek je úkolem pracovní organizace, která při své činnosti může využívat poznatků věd o práci (pracovní psychologie, pracovní fyziologie). Pro dosahování žádaného výkonu je důležité, aby pracovní síla měla dobrý vztah k práci, pracovišti, nadřízeným i spolupracovníkům. Protože člověk podléhá během pracovního dne určitému pracovnímu rytmu, hraje svou roli i délka a rozložení pracovní doby a organizace přestávek. Dalším faktorem může být i pracoviště, pracovní prostor, vliv teploty a vlhkosti vzduchu, hluku, světla, uspořádání vybavení atd.

3. odměňování práce – za práci poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci mzdu, která může mít různý charakter. Mzdová motivace je mimořádně důležitou součástí pracovní motivace, protože prostřednictvím odměny za práci realizuje pracovník podstatnou část svých potřeb i své rodiny.Ta musí být tedy stanovena tak, aby plnila funkci účinného podnětu k práci. Mzda musí být spravedlivá, tedy jako odměna za práci odpovídat hodnotě produktivního přínosu, který je výsledkem výkonu, který vyprodukovala pracovní síla. Na tento výkon musela vynaložit určité množství tělesné síly a duševní schopnosti. Úkolem hodnocení práce je odstupňování odměny za práci podle stupně obtížnosti jednotlivých pracovních postupů. To vychází z požadavků, které pracovní postup klade na pracujícího člověka. Například: odborné znalosti (vzdělání a zkušenost), zručnost, tělesná a duševní námaha při vykonávání pracovního postupu, odpovědnost za lidi a věci a i negativní vlivy okolí, jako hluk, prach, nebezpečí úrazu atd.

Existují 3 mzdové formy, tj. způsoby výpočtu odměny za práci. Každá z těchto forem má své přednosti, ale i nedostatky.

1. Časová mzda – odměňuje se podle délky pracovního času a nebere se ohled na vykonanou práci. Uplatňuje se při odměňování činností, pro které nejsou zpracovány výkonové normy, nebo je zájem na kvalitní práci či kvůli dodržování předpisů kvůli bezpečnosti práce. Její předností je jednoduchost evidence a klid při práci, který zabraňuje zrychlování pracovního tempa a tím snižování kvality. Nevýhodou je, že nemotivuje k nadprůměrnému výkonu.

2. Úkolová mzda – závisí na výkonu a pracovník je placen za kus bez ohledu na čas potřebný k jeho výrobě. Mzda vychází z úkolové sazby, což je peněžní sazba za jednotku odvedeného výkonu. Výdělek se tedy vypočítá jako součin úkolové sazby a množství skutečně odvedených kvalitních jednotek. Často bývá spojována se zaručenou minimální mzdou, která se vyplácí při nižším výkonu, aby se zabránilo možnému značnému poklesu hodinového výdělku. Předností úkolové mzdy je zainteresovanost pracovníků na vyšším výkonu a z toho plyne i možná nevýhoda, která spočívá v riziku snížení kvality a tím vzniká potřeba dodatečných kontrol.

3. Prémiová mzda – doplňuje časovou nebo úkolovou mzdu a je poskytována za výsledky práce, které jsou měřitelné nebo vyčíslitelné a pravidelně se opakují ve skladbě práce (na rozdíl od odměn, které jsou přiznávány za jednorázové či mimořádné výsledky práce). Prémie může být poskytována za vyšší výkon, za zvyšování kvality výkonu, za úsporu výrobních faktorů či optimální využití zařízení.
Úkolová a prémiová mzda se také označují jako výkonnostní mzdy, protože zde existuje přímý vztah mezi výkonem a mzdou.
Za určitou formu mzdy můžeme popřípadě uvažovat i účast na hospodářském výsledku (je to účast nejen na zisku, ale i na ztrátě). Může být vyplácena v hotovosti nebo lze za ní získat zaměstnanecké akcie. Zaměstnanec tedy získává za práci celkovou odměnu, která se skládá z tarifní mzdy, částí podílů na hospodářských výsledcích a dobrovolných podnikových sociálních požitků.

4. dobrovolné podnikové sociální požitky – vedle poskytování mzdy mohou zaměstnavatelé vynakládat část personálních nákladů na poskytování sociálních požitků, které pak tvoří mimomzdovou motivaci pracovníků. Sociální požitky poskytuje podnik na základě příslušnosti zaměstnance k podniku a tedy nemá žádný vztah k výkonu. Úroveň zabezpečování sociálních potřeb pracovníků je významným faktorem, který utváří pocit spokojenosti a tím také ovlivňuje výkon pracovníků, jejich pracovní motivaci a napomáhá i rozvoji osobnosti člověka. Forem podnikových sociálních požitků může být celá řada jako například příspěvky na závodní stravování, podnikovou rekreaci, důchodová připojištění, podnikové půjčky, podniková bytová výstavba, vzdělávací a kvalifikační programy, podniková knihovna, sportoviště atd. Motivací k poskytování požitků může být kromě snahy o růst výkonnosti a motivace zaměstnanců i snaha získat pracovní síly, možnost připoutat zaměstnance k podniku a ovlivňovat je, nebo úspory daní případně daňové odpisy.