7) Přednáška: Hodnocení zaměstnanců

Hodnocení zaměstnanců

Hodnocení výkonu
- Důležitá, často podceňovaná činnost ŘLZ
- Nezkoumán pracovník, ale jeho pracovní výkon
- Rozdíl mezi hodnoceními dělnických profesí, technicko hospodářskými pracovníky či manažery
o samotná kapitola je hodnocení dělníků – nejjednodušší => např. počet hotových kusů nebo nedodělků apod. = něco, co jsme schopni kvantifikovat – podle fyzikálních veličin, podle standardů, podle kusů (musí se kontrolovat prostředí a nástroje, také se musí brát v potaz vlivy počasí)
o manažeři – spíše kvalitativní hodnocení (těžko se porovnává něco kvalitativního?!)

Hodnotitelé pracovního výkonu (Model 360°)
- sám pracovník – upozorňování na činnosti, které děláme jakoby navíc (o kterých ani nikdo neví) – je dobré si psát činnosti, které provádíme, i když jsou banální (hlavně při prvních měsících v zaměstnáních)
- přímý nadřízený – dokáže ohodnotit i práce kvalitativního charakteru, ale také např. loajalita vůči firmě
- spolupracovníci – pokud je více zaměstnanců, někdy se hodnotí navzájem (např. formou dotazníků), protože by to vedoucí nestíhal (ale jde o to, aby měl správné informace) – u nás ještě není moc rozšířeno.
- Podřízení – měli by se vyjadřovat o komunikaci se svým nadřízeným, zda správně zadává úkoly a jakým způsobem se angažuje u jejich vyřešení
- personální manažer – měli by navrhovat kritéria a způsoby toho hodnocení, aby bylo možné určitým způsobem provést hodnocení
- specializované agentury
- lidé mimo okolí, např. zákazníci, dodavatelé, partneři – stojí mimo organizace a nemají tendenci (většinou) lhát; většinou je dobré dávat na jejich názor

Důvody hodnocení pracovního výkonu
- zefektivnění využívání pracovní doby zaměstnanců (hodně nízké v ČR – asi 60% pracovní doby se u nás využívá)
- určení slabin a předností jednotlivých zaměstnanců
- poskytnutí informací pro odměňování
- identifikace nutnosti odborného vzdělání – rozpoznat, kdy pracovník potřebuje zvýšit odbornost a vzdělání, aby mohl podávat i lepší výkony
- získání informací pro řízení kariéry
- získání informací pro personální plánování
- zjištění sociálního klimatu na pracovišti
- zvýšení motivace pracovníků atd.

Informace z hodnocení výkonu pro přímého nadřízeného
- podklady pro přímé finanční ohodnocení
- podklady důležité pro rozmísťování pracovníků na daném pracovišti – žádné pracoviště není ve statické stavu, ale v dynamickém (pracovníci jsou nemocní, odcházejí, přicházejí, …)=> to se odráží na pracovních výkonech pracovníků (za rok se může u člověka projevit např. spousta fyzických a psychických proměn) => např. snížení výkonnosti
- informace pro nápravná opatření při řešení slabých výkonů
- informace pro odstraňování nedostatků
- vytipování kariérních rezerv

Kritéria pro hodnocení pracovního výkonu
- úroveň pracovní disciplíny
- využití pracovního času
- odpovědnost
- spolehlivost
- schopnost vést a motivovat podřízené
- schopnost pracovat s informačními zdroji
- iniciativa
- loajalita k organizaci
- odolnost vůči pracovnímu stresu
- úroveň odborných znalostí, dovedností
- rovnoměrnost a stabilita výkonu atd.

Pro dobré hodnocení platí:
- zaměstnanci – předem seznámeni s obdobím, ve kterém budou hodnoceni
- kritéria hodnocení – zvolena tak, aby odpovídala podmínkám na pracovišti, schopnostem pracovníků, nástrojům, materiálu a jiným proměnným, jež ovlivňují pracovní postupy, respektive výkony
- hodnocení – prováděna periodicky
- komparace minulých hodnocení pracovníka. Sledování vývoje výkonu daného zaměstnance

Postup hodnocen v praxi
- Informování zaměstnanců o hodnocení výkonu (kritéria, časový interval). V praxi informování pomocí organizačních dokumentů (směrnice).
- Příprava hodnotitelů
- Sběr informací k hodnocení
- Vyhodnocení – analýza informací
- Hodnotící rozhovor – vytvořeny závěry týkající se obou dvou stran, dohoda na opatřeních, jež mají vést ke zlepšení výkonu daného zaměstnance
- archivování výsledků hodnocení

Dle zákona č.101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů, a dle Občanského zákoníku z práva na ochranu osobnosti mají výsledky hodnocení povahu osobního údaje zaměstnance.

Chyby při hodnocení ze strany zaměstnavatele:
- nesrozumitelný systém hodnocení pracovního výkonu
- zařazována kritéria, která hodnocený zaměstnanec nemůže ovlivnit
- neobjektivně brány v potaz vlivy okolí, pracovní nástroje, postupy atd.
- subjektivní hodnocení přímého nadřízeného
- zátěž minulosti v systému hodnocení
- pracovníkům zdůrazňovány pouze negativa, pozitivní stránky výkonu potlačeny
- časté změny v systému hodnocení
- hodnotitel nebere na zřetel zpětnou vazbu hodnoceného pracovníka
- hodnotitel srovnává svoji osobu či jiné pracovníky s hodnoceným
- systém hodnocení upřednostňuje kvantitativní ukazatele před kvalitativními
- etické chyby

Chyby při hodnocení ze strany zaměstnance:
- pracovníci se dostatečně neseznámí s metodikou hodnocení pracovního výkonu dané organizace
- při hodnotícím pohovoru přistupují arogantně, agresivně či neadekvátně k vytýkání svých chyb

Armstrong definuje řízení výkonu jako
- „Proces, kterým zlepšujeme výkon organizace, týmu a jednotlivce a jenž je využíván liniovými vedoucími k řízení“

Při stanovení pracovního úkolu je nutno přesně označit následující:
- rozsah daný dílem, kterého má být dosaženo jednotlivcem nebo skupinou
- stupeň autonomie a z něj vyplývající odpovědnost (kompetence)
- časovou náročnost (časový horizont plnění)
- způsob vyjádření a hodnocení splnění cíle
- vazbu na systém odměňování
- způsob a formu odměňování

Pracovní úkol
- po stanovení pracovního úkolu zaměstnancům – nutno dohodnout splnění daného úkolu, z hlediska časového a věcného
- zaměstnancům ozřejmit důležitost a návaznost úkolu, z hlediska cílů organizace
- řízení pracovního výkonu a především hodnocení pracovního výkonu by mělo mít přímou vazbu na odměňování

3) Personální management: HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ

HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ

- formální proces hodnocení výkonu zaměstnance prováděný pravidelně
- po roce 1989 k pracovnímu hodnocení zaměstnanců odpor, dnes se k tomu firmy opětovně vrací
- důležitý prvek personální práce
- pokud je hodnocení prováděno správně - užitek všem zúčastněným, jinak může přinést celou řadu problémů
- podstatou je posouzení pracovníka z hlediska jeho výkonnosti, osobních předpokladů a jejich souhlas s požadavky, loajalita k firmě apod.
- neformální hodnocení – poskytuje nadřízený podřízenému slovní formou (pochvaly, výtky apod.) - spontánní - později by mělo toto vyhodnocení vyústit v hodnocení formální


je třeba položit si tyto otázky:
proč hodnotit
jak hodnotit
kdo hodnotit
kdy hodnotit

cíle a funkce hodnocení:
- rozhodování o pracovním zařazení pracovníků
- zlepšení a optimalizace pracovního výkonu
- rozhodování o dalším rozvoji a vzdělávání pracovníků
- plánování pracovní kariéry
- zpětná vazba zaměstnancům - zlepšení komunikace
- motivace pracovníků
- diferenciace odměňování
- psychohygienická funkce

koho hodnotit:
- není dobré hodnotit všechny - nejdříve určité skupiny, na kterých máme zájem (cílová skupina)
- hodnocení by mělo postupovat od shora dolu po organizační struktuře

kdo hodnotit:
- přímý nadřízený
- nezávislý pozorovatel – může hodnotit pouze něco
- člen personálního útvaru – může hodnotit pouze něco
- spolupracovníci – můžou hodnotit pouze něco
- podřízení nadřízeného
- zákazník – jde jen někde

- role hodnotitele závisí na tom, koho má hodnotit, jaký je cíl hodnocení a co se má hodnotit
- podmínky: delší dobu mít možnost sledovat objekt hodnocení
schopnost své pozorování převést do ucelené podoby
hodnotitel musí být motivován k tomu to dělat


volba kritérií hodnocení:
- kritéria máme objektivní a subjektivní

- pracovní výkon – někdy špatně hodnotitelné
- osobnost – přístup k práci, organizace práce své i ostatních, spolupráce
- odbornost – splňování kvalifikačních předpokladů, rozvoj znalostí
- vztah k firmě – ztotožnění s firmou
- oblast řízení atd.

- počet kritérií by neměl být moc velký
- kritéria by měla být nezávislá
- rozhodující je také forma (podoba) ve které hodnocení předáme dál


technika (metoda) zhodnocení:
- pracovní posudek – slovní hodnocení, využití slovní, číselné a grafické posuzovací stupnice
- srovnávání se stanovenými cíly – MBO
- srovnávání

příprava hodnotitelů a problémy hodnocení:
- snažíme se minimalizovat jejich subjektivnost
- problémem je středová tendence (nevím a tak napíšu průměrné (středové) hodnoty)
- problém přílišné shovívavosti X přísnosti
- efekt svatozáře tzv. favoritismu
- chyba kontrastu – srovnání s předchozím hodnocením
- efekt nedávnosti – musíme hodnotit celé období, ne pouze část
- vyvarování se předsudků (věk, pohlaví apod.)

- základem hodnocení je provedení hodnotícího rozhovoru (poté co zhodnotitel zhodnotí hodnoceného, projde s ním toto hodnocení) – hodnocený musí napsat na ten formulář, že byl s hodnocením seznámen a musí se k tomu vyjádřit



MOTIVAČNÍ PROGRAMY A MZDOVÁ POLITIKA

- pojem motivace původem z psychologie
- rozdíl mezi motivací – vnitřní hybná síla člověka a stimulací – popud zvenčí, kterým stimulujeme v člověku jeho vnitřní motivy
- lidé si často své motivy ani neuvědomují
- motivace je obecné označení pro všechny vnitřní pocity vedoucí člověka k určitému jednání
- motivy se můžou vzájemně popírat
- většinou na člověka působí soubor motivů
- je třeba rozlišovat motivy krátkodobé a dlouhodobé (ovlivňují koncepčněji) - motivační profil člověka
- základem je přimět lidi, aby něco dělali, ale aby to dělali rádi
- porucha motivace – člověk nepracuje tak jak by mohl - fluktuace
- potřeba (jistota) pracovního místa je pro zaměstnance nejdůležitější

frustrace:
- pracovník nezapadl úplně do kolektivu - vedoucí by měl mu pomoci zapadnout
- většina lidí spojuje svoji úspěšnost se svým zaměstnáním – ocenění nemusí vůbec býti finanční
- pro seberealizaci – zadáváme složitější úkoly, měníme je dáváme prostor se seberealizovat


Maslow A. – Teorie (pyramida) potřeb

seberealizace (sebepřesah)
potřeba uznání
sociální potřeby (sounáležitost)
potřeba bezpečí (psychická, ekonomická)
fyziologické potřeby


F. Herzberg – Dvoufaktorová analýza
- motivátory – působí na výkonnost – uznání, odpovědnost, zajímavost, význam, práce, přitažlivost, postup
- satisfátory – působí na spokojenost - nezaručují výkonnost – pracovní podmínky, vybavení, peněžitá odměna (působí 2-3 měsíce), bezpečnost práce, úroveň řízení
- motivátory a satisfátory musí nastávat současně


J. Adams
- každý se srovnává s ostatními ve skupině
- subjektivně posuzuje svůj přínos a to mu odpovídající ohodnocení vůči ostatním
- pokud si myslí, že jeho ohodnocení je nedostatečné, snižuje svoji výkonnost

1. jistota zaměstnání
2. možnost postupu
3. vztah na pracovišti
4. finanční ohodnocení


co může podnik použít jako stimulační prostředky:
- pracovní hodnocení, kariérový postup, možnosti seberozvoje, styl vedení, obohacování práce (odpovědnosti, pravomoci), nakládání s informacemi, zpětná vazba, image firmy, vedlejší výhody, caffeetearia systém (vstupenky na sportovní utkání, bazén, produkty, slevy….), sociální výhody (doprava do zaměstnání, oblečení, hlídání dětí…)

- peníze působí pouze krátkou dobu . více motivuje pomalý platový růst, než skokové navyšování