Tržní nedůvěra

1.11. Tržní nedůvěra
Mnoho českých podniků se outsourcingu bojí, nevěří poskytovatelům. Pravdou je, že outsourcingový vztah je z velké části postaven na důvěře mezi oběma partnery, ale mnoho aspektů vztahu lze dostatečně ošetřit. Tuto problematiku podrobně rozebírá [Bruckner1].
Tím, že podnik vytěsní svůj IS, svěří poskytovateli aktiva IS a lidské zdroje, přestane přímo řídit vývoj. Při tomto odsunutí je však nutné, aby část hardware zůstala v podniku a IS mohl být dostupný uživatelům. Poskytovatel tedy musí mít přístup do budov (a to i mimo běžný provozní režim - např. v případě havárií). Převedením pracovníků podnik ztratí zkušenosti s řízením, provozem a vývojem IS. Choulostivou otázkou jsou rovněž obchodní informace obsažené v IS, které je vhodné tajit a ke kterým mají zaměstnanci poskytovatele přístup. Navíc provoz IS je pro podnik kritický. Můžeme to shrnout: poskytovatel má k dispozici mnoho pák a provázků, za které může tahat, aby ovlivnil chod svého zákazníka, a to včetně jeho hlavní činnosti. Naopak zadavatel má velmi málo prostředků k ovlivnění chování svého poskytovatele. Vyvstávají otázky, zda je vůbec rozumné oblast IS/IT outsourcovat. A pokud ano, jak se tomuto riziku účinně bránit.

Řešením je účinné působení na poskytovatele. Existuje několik možností, jak toho dosáhnout:
 vlastnění poskytovatele
Výsledkem je, že poskytovatelem již není cizí podnik, ale dceřinná firma. Tato alternativa sice řeší riziko z nekalého ovlivňování, zároveň se ale ztrácí mnoho výhod, které má outsourcing tržní.

[Voříšek] uvádí následující vývoj v mateřských podnicích, které se v průběhu 90. let rozdrobily na více společností:
1.) nadšení z levnějšího externího provozu
2.) uvědomění si závislosti podniku na poskytovatelské firmě na obou stranách
3.) vydírání podniku poskytovatelskou firmou (nepřiměřené ceny)
4.) zklamání z drahého provozu
5.) odliv zájmu a hledání jiného řešení

Příkladem mohou být České Dráhy, ČKD Hradec Králové či Přerovské strojírny. Pravděpodobně i díky těmto událostem na českém trhu převládá nedůvěra v outsourcingová řešení. Příčina je ovšem v lidech, nikoliv v řešení.

 řešení v obchodním vztahu
Druhým možným přístupem je řešení v obchodním vztahu. Vztah s poskytovatelem i jeho základní principy jsou upraveny v outsourcingové smlouvě. Pokud má podnik nějaké obavy z nežádoucího chování poskytovatele, mělo by se řešení těchto obav rámcově objevit již v této smlouvě. Protože oblast IS/IT má tu vlastnost, že se věcný obsah služeb neustále mění, je vhodné, když outsourcingová smlouva bude spíše dohodou o způsobech komunikace podniku a poskytovatele při řešení různých záležitostí.
Jistě ne zcela nepodstatnou záležitostí je stanovení ceny za poskytované služby. Způsob může velmi ovlivnit chování poskytovatele. Stanovení ceny za poskytované služby je v zásadě možné dvěma způsoby. Pevnou paušální cenou nebo stanovením určitého procenta ze zvýšených příjmů podniku díky poskytovaným službám [PVT]. Pokud je cena určena jako procento z přínosů, zvyšuje se tím zájem poskytovatele na úspěchu zadavatele. Zároveň ale poskytovatel pro to musí také něco udělat. V opačném případě by se mohl spolehnout na pravidelný příjem z paušálních plateb a jeho vlastní iniciativa by se postupně snižovala. Zároveň kvalita služeb by pravděpodobně nedosahovala „světové úrovně“ – viz principy outsourcingu.
Otázka tedy zní: outsourcovat vůbec? Myslím si, že jednoznačně ano. Je jen třeba vytvořit podniku rovnocenné postavení ve vztahu s poskytovatelem.

Příklady outsourcingových aktivit v oblasti informatických služeb v ČR

1.12. Příklady outsourcingových aktivit v oblasti informatických služeb v ČR
 Česká pobočka IBM převzala v roce 1996 provoz IS podniku Barum Continental, a to kompletně včetně aktiv a zaměstnanců.
 Z větších kontraktů PVT a.s. lze jmenovat RM Systém, Středisko cenných papírů, Českou národní zdravotní pojišťovnu, Radiomobil, Českomoravskou hypoteční banku. Cena služeb je určena procentem z tržeb zadavatele.
 Jihočeská energetika a.s. a její dceřiná firma Synergie již několik let provozují informační systém pomocí outsourcingu. V roce 2000 vstoupil do Synergie zahraniční partner – GEODS GmbH. Na vypracování nového smluvního vztahu se podílela i poradenská ITG s.r.o. [Bruckner2].

Outsourcing

Outsourcing IS/IT lze v organizaci realizovat několika způsoby (viz oblasti outsourcingu výše):
1.) outsourcing vývoje informačního systému, kdy externí dodavatel na základě požadavků vyvine dodá informační systém (nebo jeho část).
2.) outsourcing provozu IS/IT, kdy poskytovatel spíše než systém dodává služby. Samozřejmě je nutné dodat, že vytěsnění jakékoliv funkční oblasti (např. účetnictví, logistika ad.) má vliv na podnikový informační systém a tento stav je nutné nějak řešit.

Obecně se nedoporučuje, aby vývoj i provoz systému zajišťovala jedna skupina pracovníků. Pokud vývoj i provoz zabezpečuje jedna firma, je vhodné, aby se na práci podílely dva různé týmy. Zamezí se tím nebezpečným "dodělávkám za provozu".
Outsourcovat je možné buď celý informační systém firmy - tzv. totální či komplexní outsourcing, nebo pouze určité fragmenty či služby - parciální outsourcing IS/IT.
Outsourcing IS/IT charakterizují zejména následující oblasti:
 outsourcing provozu
K vytěsnění provozu vede především snaha zaměřit se na hlavní činnost, uvolnění zdrojů nebo obtížná ovladatelnost některých funkcí IS.
 outsourcing vlastnictví
Poskytovatel alespoň částečně vlastní aktiva nutná pro chod IS. Jde zejména o počítače, licence, síťové komponenty apod. Obvykle při vytěsnění informatické oblasti poskytovatel odkupuje tato aktiva. Zadavatelskému podniku to přináší peníze ("cash infusion").
 outsourcing odpovědnosti
Kromě odpovědnosti spojené s přesunem vlastnictví a provozu jde o komplexní odpovědnost za plnění služeb sjednaných v kontraktu. Řešení této oblasti je podmíněno přesnou definicí spoluplnění zákazníka při poskytování služeb dodavatelem. Jakákoliv vágnost či obecnost znamená ponechání odpovědnosti na zákazníkovi.

1.10. Trh v ČR
Trh poskytovatelů je ve srovnání se zeměmi vyspělé Evropy relativně uzavřený a tedy rozsahem omezený. Dle [Voříšek] se zdá, že i přes vliv globalizace, uzavřenost a malost trhu zpožďuje vývoj v ČR. Jako hlavní příčiny určil:
 specifický český jazyk pro relativně malé území - v současné době se myslím již situace mění a jazyková bariéra není tak limitující
 legislativní překážky - i přes nedokonalé zákonodárství je možné vybudovat pevný vztah, kdy se partneři navzájem respektují a své pozice mají dostatečně smluvně zajištěny.
 tržní nedůvěra - zde vidím klíčový problém rozvoje outsourcingových vztahů v ČR, viz níže
 platební neschopnost

Naproti tomu [PVT] vidí jako hlavní překážku rychlejšího rozvoje outsourcingu tzv. "zakopané informatiky" v podnicích, v jejichž zájmu je udržování současného (byť neefektivního) stavu, ve kterém jejich existence není ničím ohrožena. To je myslím trochu krátkozraké, neboť u poskytovatele je mnohem větší šance na další profesní růst. Obavy z propuštění (alespoň u kvalitních zaměstnanců) jsou zbytečné, protože jejich zkušenosti s dosavadním IS zadavatele jsou pro poskytovatele nesmírně cenné.

Důsledky outsourcingu

1.7. Důsledky outsourcingu
Lze očekávat zejména trendy ke globalizaci a specializaci. Vytěsněním funkční oblasti mnoha podniky jednomu poskytovateli vytváří u poskytovatele geograficky distribuované horizontální organizační struktury, tedy to, čemu se říká síťová organizace.
Na trhu práce pak lze očekávat tendenci k menšímu zájmu o střední manažery a o pracovníky s nízkou kvalifikací vzhledem ke světové úrovni a naopak zájem o pracovníky vysoce specializované. Protože většina pracovníků nebude schopna tomuto trendu vyhovět, outsourcing též přispívá k tzv. „kapitalismu bez práce“, ke zvýšení míry nezaměstnanosti [Voříšek].

1.8. Outsourcing IS/IT
Investice do IS/IT jsou specifické hlavně extrémně rychlým vývojem technologií jak v oblasti hardware, tak i v oblasti software. Pro nový způsob informační integrace podniku s okolím je nutný stále nový software, který ovšem běží bez problémů pouze na nových počítačích. Udržování určitého standardu využívaných služeb IS/IT stojí nemalé investiční prostředky, zejména kvůli častým inovacím.
Nejen vývojové zlomy, ale i předpokládaný rychlý rozvoj zvláště hardware jsou schopny zachytit specializované podniky, tedy poskytovatelé.

1.9. Vznik poskytovatelů outsourcingu IS/IT
Jednou z možností je vybudování dodavatelského podniku na zelené louce. Tato možnost nepatří mezi nejčastější, spíše podnik již specializovaný na oblast IS/IT rozšiřuje svoje portfolio nabízených služeb i o outsourcingové aktivity.
Další alternativou je oddělení specializované informatické jednotky od mateřského podniku a vznik nové firmy. Ta poskytuje služby jak své matce, tak i jiným partnerům, což jí umožňuje realizovat úspory z rozsahu - viz EDS a General Motors výše.
Zvláštní možností je postupná změna zaměření společnosti původně neinformatické právě na informatickou oblast. Například [SČE] odsouvá stále více okrajových činností jako je stavebně-montážní činnost, logistika ad. Sami se již považují spíše za informatickou společnost. V budoucnu možná budou své zkušenosti nabízet zájemcům formou outsourcingu. Naprosto opačný způsob zvolila JČE [Bruckner2]. Který přístup byl vhodnější ukáže teprve budoucnost.

Proces outsourcingu

1.6. Proces outsourcingu
Outsourcing jako proces se realizuje prostřednictvím projektu. Projekt je závislý na funkční oblasti, na jejím dosavadním řešení a na typu smluvního a/nebo vlastnického vztahu poskytovatele a zadavatele. Jeho průběh je vždy velmi specifický a je třeba k němu přistupovat individuálně. Vzhledem ke strategickému významu rozhodnutí o vytěsnění určité funkční oblasti je vhodné, aby podnik sám vypracoval detailní projekt a metodiku.

Proces outsourcingu lze dle [Voříšek] rozdělit do 6 fází:
1. Strategická analýza funkčních oblastí
Je součástí globální podnikové strategie a jejím úkolem je jasná definice hlavního předmětu činnosti podniku (core business) a k němu potřebných podpůrných činností. Všechny funkční oblasti, které nepatří mezi základní, mohou být předmětem outsourcingových úvah.
2. Určení funkčních oblastí, které budou vytěsněny
Pouze hlavní okruh činností, který vyplývá z předchozí strategické analýzy schopností a možností podniku na trhu, je z úvah o vytěsnění vyloučen. Činnosti strategicky kompetitivně nedůležité lze vytěsnit, i když jde o oblasti pro podnik kritické (mission-critical). V žádném případě by však nemělo být odsouváno nic, co není přesně definováno. Jakékoliv nejasnosti či mlhavosti mohou mít za následek mnoho škody. Při výběru lze používat nákladové srovnávání dvou situací: interní provoz a vytěsněný provoz.
3. Definice rozhraní podnik-poskytovatel
Konkretizují se požadované služby a určuje se návaznost podnikových procesů na tyto externě zajišťované činnosti. Zde je kritické určit vzájemné vztahy v přesných termínech, úplně a je-li to možné tak, aby byly co nejlépe objektivně měřitelné. Je nutná oboustranná informovanost, jaké problémy bude poskytovatel řešit a jaké náklady jakých problémů ponese podnik a jaké poskytovatel.
4. Definice požadavků na poskytovatele
Velikost (obrat, počet pracovníků), finanční síla (pojištění), kvalifikační požadavky, vlastnictví zdrojů, převzetí za úplatu nepotřebných zdrojů podniku apod.
5. Výběr poskytovatele
Tato fáze má zajistit sladění požadavků podniku s nabídkou trhu poskytovatelů. Výběr patrně proběhne výběrovým řízením. Mezi varovné signály pro předcházení neúspěchům při výběru poskytovatele lze zařadit:
 znatelně vyšší vliv financí a právních otázek při kontraktačním procesu
 neberou se v úvahu reference, pověst nebo existující vztahy poskytovatele
 krátkodobé výhody dominují mezi rozhodovacími faktory

6. Transformace funkční oblasti
Obecně je přechodový proces kritický především z hlediska lidských zdrojů. Z tohoto hlediska lze doporučit včasnou a úplnou informovanost všech pracovníků, které může outsourcing zasáhnout. Vyvstává otázka, jak naložit s aktivy a lidmi, kteří dosud funkční oblast zajišťovali. Nejpřijatelnější je přesunout je na poskytovatele (ten ale stejně některé propustí :o), ale až po určité smluvené době, a nechá si jen špičkové pracovníky).
7. Řízení vztahu zadavatel-poskytovatel
Je nutné neustále sledovat a hodnotit stav vztahu a na základě toho vytvářet měřitelná kritéria. Vytváří se tak prostor pro novu specializace outsourcing contract manager, kterou by v podniku zastával tzv. CRO, Chief Resource Officer (jak tuto novou funkci nazývá The Outsourcing Institut).

Oblasti outsourcingu

1.4. Oblasti outsourcingu
 vývoj aplikací – naprosto běžná záležitost
 provoz IS/IT (outsourcing aplikačních služeb – má blízko k ASP) – u nás se rozbíhá
 HW
o profylaxe a údržba
o periodická obnova
o plánování HW kapacity
 systémový SW
o správa
o upgrade
 správa datového centra
 help desk …


1.5. Shrnutí základních charakteristik pro outsourcing provozu IS/IT
u zákazníka u poskytovatele
pevná konfigurace sdílení kapacit pro více zákazníků
malá rezerva výkonu – skokové přírůstky vysoká rezerva – inkrementální přírůstky
náročné změnové projekty – dlouhá doba snadno proveditelné inkrementální změny – kratší doba
nesystematické sledování zátěže je ve standardu
obvykle není záložní systém záložní systém standardem
servisní odstávky trvalá vysoká dostupnost
standardní zálohování rychlé a bezpečné zálohování
testování obnovy dat se obvykle provádí je ve standardu
objekt provozu není obvykle speciálně zabezpečen komplexní zabezpečení objektu

Historie outsourcingu

1.2. Historie outsourcingu
Historie outsourcingu začíná již dělbou práce, ovšem podniky se jím začínají zabývat tematizovaně někdy v šedesátých letech tohoto století. Většina pramenů (dle [Voříšek]) však za zlom v rozšíření outsourcingu a za začátek jeho masového užití (alespoň v USA) označuje outsourcing IS firmou Kodak.

V roce 1989 Eastman Kodak vyděsil obchodní komunitu oznámením vytěsnění velké části informačního systému třem externím organizacím: IBM, Digital Equipment Corporation a Business Land. Kontrakt s IBM dosáhl 500 milionů USD a dosud je jedním z největších. Důvodem bylo především zaměření na strategické priority [Voříšek].

Při zkoumání vzniku poskytovatelů narazíme na zajímavý fenomén. Velcí poskytovatelé služeb v nějaké funkční oblasti jsou často podniky, jejichž původní zaměření je jiné, ale ve kterých jistá funkční oblast dosáhla vysoké úrovně, že se rozhodly poskytovat ji jako službu. Například u Amerian Airlines jejich rezervační systém letenek nebo odtržení firmy EDS od General Motors či Debis od Mercedesu. Organizační jednotka se osamostatní a poskytuje služby plynoucí z dané oblasti svému mateřskému podniku i dalším zákazníkům.
Principem poskytovatele je, že poskytuje služby na světové úrovni, ovšem dostupné podnikům za rozumnou cenu a v rozumném čase.

Důvody outsourcingu

1.3. Důvody outsourcingu
Dle [Voříšek] existují 4 základní oblasti důvodů pro realizaci outsourcingového vztahu:
 Konkurenční důvody - mají strategický charakter, jedná se o získání konkurenční výhody, rozhodování není založeno na sledování krátkodobých faktických přínosů.
 Věcné důvody - týkají se zdokonalení v oblasti hlavní činnosti.
 Finanční důvody - jedná se zejména o snížení nákladů a zvýšení výnosů. Nedoporučují se však jako hlavní cíl, neboť neexistují prostředky, jak exaktně takového cíle dosáhnout.
 Organizační důvody - jde především o zjednodušení manažerské práce a zploštění organizační struktury podniku.

The Outsourcing Institut definoval podle série studií v letech 1991-1995 deset nejčastějších podnikových důvodů outsourcingu:
1. soustředění na hlavní činnost podniku
2. přístup k možnostem a schopnostem na světové úrovni
3. rozšíření přínosů restrukturalizace
4. sdílení rizik
5. uvolnění zdrojů pro jiné účely
6. uvolnění kapitálových prostředků
7. přísun peněz (odprodej aktiv – licence – se souhlasem se dají prodat nebo zvl. outsourcingové licence –dražší. Pův. odpisová cena – nadsazená, poskytovatel to chápe jako půjčku, kterou mu zákazník postupně splácí)
8. snížení operativních nákladů
9. zdroje nejsou dostupné interně
10. některé činnosti jsou těžko ovladatelné nebo zcela mimo kontrolu – pak ale nelze dobře postavit SLA, takže by se tento důvod neměl používat

Voříšek přidává tyto:
11. rychlejší řešení nových požadavků na funkční oblast (např. SCM, CRM)
12. rozšíření přínosů BPR – outsourcing, resp. ASP může být vedlejším produktem BPR
13. zvýšení pružnosti – není to investiční náklad, ale provozní (platba za službu) – jde do daní
14. standardizace řešení funkční oblasti
15. snížení celkových nákladů a průhledné plánování – většinou ovšem náklady zůstanou stejné, ale zlepší se kvalita služby

Možnosti řešení outsourcingu

Možnosti řešení outsourcingu
Formy a oblasti realizace outsourcingu. Principy smluv na outsourcing. Proces outsourcingu IS/IT.



1.1. Definice outsourcingu
Pro mnohé hospodářské organizace se ukazuje jako finančně a personálně neúnosné nebo dokonce zcela nemožné, aby si všechny činnosti související s podnikáním zajišťovaly vlastními silami. Snaží se proto vytěsnit některé činnosti mimo podnik – na externí dodavatele. Jinými slovy snaží se realizovat outsourcing.
Pojem outsourcing, též někdy česky „vytěsnění“ nebo „vyčlenění“ lze popsat jako strategický organizační nástroj; přesun odpovědnosti za provoz funkční oblasti (činnosti) podniku na externí specializovanou firmu – poskytovatele; zpravidla včetně zaměstnanců a vlastnictví aktiv; především za účelem zaměření na hlavní činnost, dosažení světové úrovně kvality v oblasti, případně úspory nákladů. Aplikuje se u oblastí, které nejsou hlavními činnostmi podniku, tj. nejsou motorem dlouhodobé konkurenceschopnosti [Bruckner1]. Problematika outsourcingu je obsažena v problému rozhodování, zda „udělat nebo koupit“ (make vs. buy) nebo „vlastnit nebo pronajmout si“ (own vs. lease).
Opačný stav, kdy podnik zdroj obhospodařuje interně, bývá nazýván insourcing.

Náhrada škody

1.4.9. Náhrada škody
 týká se především možnosti omezení náhrady škody

1.4.10. Řešení sporů
důležité kvůli zdlouhavým (případným) soudním sporům.
např. použití rozhodčího řízení – zákon č.216/1994 Sb. Zákon o rozhodčím řízení



1.4.11. Garantovaná úroveň služeb – SLA
 prvním krokem je definice poskytovaných služeb (musí být vyčerpávající)
 důležitá je měřitelnost a jednoznačnost (auditovatelnost)
 obecně platí: čím více metrik, tím větší jistota na straně příjemce, ale čím méně metrik, tím levnější outsourcing.

1.4.12. Změnové řízení
 definice procedur změnového řízení
 změny v SLA
 povinnost stran předložit a projednat plán na příští období v určitém čase (pokud nedojde k dohodě, platí základní ceny i pro další období?)

1.4.13. Řešení problémů (krizový management)
 definice problému
 procesy řešení problému
 úloha SPOC při řešení problému
 definice procedury řešení sporů

Další body:
 pronájem prostor
 možnosti ukončení smlouvy
 místo soudu
 exkluzivita poskytovatele



Úloha - předpoklady:
Z velkého českého podniku se vydělil celý informatický útvar do samostatného právního subjektu. Tento nový subjekt poskytuje komplexní služby svému mateřskému podniku. Jste v roli asistenta vedení mateřského podniku.
Zadání:
 Co bude obsahem smlouvy o outsourcingu ?
 Jaké příležitosti a jaká rizika pro vás vyplývají z tohoto vztahu?
 Jak budete postupovat, abyste minimalizoval rizika?

Smluvní úpravy pro období přípravy

1.2. Smluvní úpravy pro období přípravy
 Ošetření podílu příjemce na nákladech přípravy outsourcingu poskytovatele
o každá strana nese své náklady
o pokud nedojde k outsourcingu IT, příjemce uhradí určitou část nákladů
o pokud dojde k outsourcingu, náklady poskytovatele na přípravné období budou umořeny v outsourcingových poplatcích
 zajištění návaznosti nabídky a ÚS dodavatelů, přenesení parametrů z nabídky do smlouvy
o u jednoduchých případů může být nabídka požadována přímo v podobě návrhu smlouvy (návaznost je pak zřejmá).
o u složitých a komplexních případů společně připravovat outsourcingový projekt.
o v ostatních případech ošetřit
 zajištění mlčenlivosti
 regulace pohybu poskytovatele v prostorách příjemce a naopak (v mimořádných případech)

Pozn.: Zatímco období přípravy outsourcingu bývá smluvně zabezpečeno samostatně, období přechodu IT na poskytovatele, poskytování služeb a zpětný převod IT bývají řešena jednou smlouvou (1 balíkem smluv).
1.3. Smluvní úprava pro období poskytování služeb outsourcingu IT
Smlouvy pro oblast outsourcingu IS/IT:
1. Smlouva o dílo
Její použití je vhodné spíše pro fázi přípravy outsourcingu (dílo je činnost časově přesně ukončená, zatímco outsourcingové služby jsou činností neustále probíhající a opakující se, byť v řadě případů po dobu určitou)
2. Smlouva nájemní
De facto každý nájem je svým způsobem outsourcingem, protože zajišťuje některé zdroje externím způsobem. S tímto typem smlouvy souvisí problém: Podle platného právního řádu není možný nájem ničeho jiného než věci a SW věcí není.
3. Smlouva mandátní
Představitelná v případě, kdy má objednatel zájem pouze o zařízení některých úkonů dodavatelem vůči třetím stranám. Dodavatel pak funguje jako prostředník. Na dodavatele by tedy byla přenesena pouze jednání, ale ve smluvních vztazích se třetími stranami by byl stále objednatel.
4. Smlouva nepojmenovaná
Nejspíš nejvhodnější. Může v sobě nést řadu prvků výše uvedených typů smluv (smlouva smíšená). Výhodou je, že záleží jen na smluvních stranách, jaká ustanovení bude obsahovat. Nevztahují se na ní ale ustanovení z jiných typových smluv (je třeba je ve smlouvě upravit).

Obsah smlouvy

1.4. Obsah smlouvy
1.4.1. Formální obsah smlouvy obecně
Důležité je uvědomit si, že právní řád obsahuje řadu kogentních ustanovení. Pokud je tedy ve smlouvě ujednáno něco jiného, není to platné a použije se zákonná úprava. Důležité pro přejímání smluv ze zahraničí!

1.4.2. Smluvní strany
 přesné označení subjektů a konkrétních osob, které jménem subjektů jednají nebo je zastupují.

1.4.3. Definice pojmů
 většina pojmů z oblasti IT je českému právnímu řádu neznámá a nemají ustálený význam.

1.4.4. Předmět smlouvy
 důležité z hlediska předání a převzetí díla – proces akceptace je ověřením parametrů díla a porovnání skutečných parametrů.

1.4.5. Termín plnění
 pro první fázi outsourcingu
 určen buď pevným datem nebo počtem časových jednotek (týdny, měsíce) od určitého data.

1.4.6. Cena
 Stanovení ceny pro jednotlivé fáze outsourcingu včetně platebních podmínek.
 vliv změn měnových kurzů, inflace.

1.4.7. Oprávněné osoby a komunikace mezi stranami
 Důležité pro úspěšné fungování vztahu
 patří sem: deklarace vzájemné spolupráce, povinnost informovat, povinnost plnění závazků, doručování oznámení (kdy se považují za doručená) atd.

1.4.8. Ochrana informací
 týká se jednak citlivých obchodních informací, jednak informací v souvislosti se zákonem o ochraně osobních údajů.

Možnosti řešení outsourcingu - SMLOUVY

Možnosti řešení outsourcingu - SMLOUVY
Principy smluv na outsourcing. Proces outsourcingu IS/IT.



Příprava a průběh outsourcingové smlouvy může obecně obsahovat 4 období, která je nutné specifickým způsobem smluvně ošetřit:
1. období přípravy outsourcingového projektu
2. poskytování služeb poskytovatelem
3. transformace stávajícího stavu na poskytování služeb poskytovatelem
4. ukončení poskytování služeb a převod IT na jiného poskytovatele nebo zpět příjemci

Pozn.: Toto pořadí je obvyklé při tvorbě outsourcingové smlouvy, v reálu jsou body 2 a 3 prohozeny.

Outsourcingová smlouva obecně zahrnuje 3 hlavní složky:
 práci
 prostředky – technologie
 lidské zdroje

Důležité pro definování obsahu smlouvy.

1.1. Příprava outsourcingu
Nejprve posoudit, zda jsou na straně příjemce splněny právní podmínky pro outsourcing:
 umožňuje právní forma outsourcing jako způsob nákupu služeb a zboží?
 umožňují rozpočtová pravidla nahrazení investičních výdajů z běžných výdajů?
 ochrana osobních údajů (předání dat poskytovateli)
 je možný odprodej prostředků aktiv příjemce poskytovateli?
 umožňují pracovní smlouvy a právní forma příjemce převod zaměstnanců?
 neexistují u příjemce uzavřené smlouvy, které mohou outsourcingu bránit?

Projekce EDI

1.6. Projekce EDI
Příprava a zavedení EDI
1. Zhodnocení současného stavu
• Jak může EDI ovlivnit chod podniku?
• Jaké možnosti může přinést?
• Jaký bude mít dopad na obchodní vztahy?
• kdo a jak již EDI využívá?
• Jaký je stav IT pro EDI?
• Jaká je úroveň standardizace?
2. Specifikace hlavních požadavků na EDI
• Zhodnocení možností EDI ve všech obchodních aktivitách podniku
• analýza trhu a možností EDI
• specifikace cílů EDI
• zhodnocení nákladů a přínosů EDI
• specifikace základní strategie v řešení EDI
3. Výběr pilotního projektu
Pro výběr pilotní aplikace jsou rozhodující
• předpokládané přínosy
• priority nebo tlak obchodních partnerů
• jednoduchost implementace
4. Výběr obchodních partnerů
• význam partnera, charakter obchodních vztahů
• předpokládané přínosy z EDI s daným partnerem
• dostupné zdroje partnera pro realizaci EDI
5. Analýza disponibilních IT pro EDI
zahrnuje možnosti dostupných SW produktů pro EDI, technických prostředků, vlastního ASW.
6. Výběr standardů pro EDI
7. Řešení pilotní aplikace EDI
• vytvoření projekčního týmu
• vytvoření a schválení dohod s vybranými obchodními partnery
• analýza a návrh řešení
• implementace
• řešení legislativních a bezpečnostních otázek
• vytvoření provozních pravidel
8. Implementace a zavedení EDI

Faktory ovlivňující nasazení EDI

1.7. Faktory ovlivňující nasazení EDI
1. na úrovni státu
• představa vlády o významu EDI (legislativa!!!)
• technická a technologická infrastruktura
• proniknutí IT do ekonomiky
• rozvoj EDI vzhledem k ostatním státům
2. na úrovni sektoru
• stupeň rozvoje IT
• plánování rozvoje EDI v sektoru, koordinace aktivit různých subjektů
• stupeň kvalifikace pracovníků v sektoru v IT i v oblasti řízení
• úroveň standardizace v sektoru
• úroveň koordinace a kooperace v mezinárodním měřítku
3. na úrovni podniku
• strategie podniku, úloha IT
• pochopení přínosů a možností EDI
• úroveň IS/IT v podniku¨
• podpora nejvyššího vedení
• ochota k organizačním změnám
• personální úroveň

Standardy EDI

1.4. Standardy EDI
1. „obálkou“ celé komunikace je výměna (Interchange)
2. výměna obsahuje funkční skupiny (Functional Group), FS obsahuje zprávy stejného typu
3. funkční skupina je tvořena zprávami (Message, Transaction), zpráva je druh EDI komunikace pro zajištění určité obchodní funkce
4. zpráva je rozdělena na segmenty, které představují logické seskupení datových prvků
5. datové prvky (Element) jsou jednotlivé údaje obsažené v dokumentu

dále jsou definována syntaktická pravidla a pravidla pro návrh zpráv (pro tvoření nových nebo modifikaci stávajících zpráv).

1.5. Klasifikace standardů EDI
1. Podle syntaxe zpráv
• struktura zprávy a možnost seskupování zpráv
• možnost reprezentace vybraných komponent zprávy
• přípustná sada znaků ve zprávě

2. reprezentace prvních dvou úrovní
• fixní nebo variabilní délka
• umístění a identifikace komponenty založené na pozici nebo na identifikátoru
• opakovatelnost komponenty ve zprávě

3. z hlediska regionů
• národní, např. TRADACOMS ve Velké Británii
• regionální, např. ICOM pro Belgii a Lucembursko
• kontinentální, např. ODETTE pro Evropu
• světové, např. EDIFACT

4. podle odvětví
• firemní, např. COPS pro Philips
• firemní s rozšířením na další partnery, např. SADBEL v Belgii a Lucembursku
• odvětvové, např. ODETTE, HL7 ve zdravotnictví
• meziodvětvové, např. TRADACOMS, EDIFACT

DataMining

1.10. DataMining
Zkoumá informace v datech, které nejsou viditelné „pouhou vizualizací“
 deskriptivní
klasifikace, rozhodovací stromy, shluky (clustering)
 prediktivní
forecasting

Postupy
 statistické metody, zpětná vazba, parametrická statistika
 neuronové sítě
 hybridní (kombinace výše uvedených)

Problémy
Na rozdíl od nástrojů BI vyžadují dataminigové nástroje znalost dané problematiky - tedy matematika/statistika:
 správná volba postupu
 vytvoření modelu
 schopnost správné interpretace výsledku

Zpracování dat v DM nástrojích bývá časově a výpočetně velmi náročné (obzvláště při použití neuronových sítí)
vzorkování dat - volba reprezentativních vzorků, sezónnost

Produkty
 IBM IntelligentMiner
 DataMind
 NeuralWorks Predict
 Angoss Knowledge Studio
 Parkersoft EZ Forecaster

EDI a elektronický obchod

EDI a elektronický obchod
Vývoj v EDI, standardy EDI, projekční postupy, vliv možností elektronického obchodu na řízení firmy, kritické faktory úspěšnosti projektů EDI a elektronického obchodu.



1.1. Definice
EDI je způsob výměny strukturovaných dat na základě dohodnutých standardů mezi jednotlivými subjekty a to elektronickou cestou.

• původ EDI v 60. letech v USA
• největší rozšíření v USA a Velké Británii
• V USA se standardizací zabývá ANSI – standard ANSI X.12. Dalším subjektem byla UN/TDI. Společně se podílely na vzniku UN EDIFACT (ISO 9735).
• je definováno více než 180 standardizovaných typů dokumentů
• každý dokument má ID tvořené 3 číslicemi
• standard pro použití EDI přes Internet - EDINT

1.2. Hlavní přínosy EDI
• podstatné zrychlení logistických toků (obchodní cyklus – až 50%, finanční transakce), ve spojení s dalšími technologiemi ještě výraznější
• vytvoření pevných vazeb mezi partnery
• předpoklady pro uplatnění moderních metod řízení (JIT)
• snížení nákladů na administrativu
• snížení chybovosti obchodních dokumentů

1.3. Princip EDI
X.400 – standard pro elektronické zprávy vyvinutý CCITT pro komunikaci v různých (nekompatibilních) sítích.
X.435 – standard rozšiřující X.400 pro požadavky EDI (lepší využití X.400 pro EDI). Jedná se o specifikaci pro tělo EDI zprávy připojené ke zprávě X.400.
X.500 – adresářová služba obsahující adresy a charakteristiky jednotlivých subjektů sítě

Dodržované zásady

Dodržované zásady
• Je vynucena doménová integrita (DI) - datové typy, povolené množiny hodnot, všechny atributy jsou mandatory.
• Pokud je ve zdrojových datech hodnota atributu NULL, nahradí se služebním textem ‚NEUVEDENO‘
Každá tabulka má primární klíč. Je vynucena referenční integrita.
• V číselnících existují služební záznamy.

Datová pumpa
Fáze:
Přenosový krok: Přenos dat ze zdroje (výsledek dotazu SQL) do cíle (tabulka)
Realizace: přenosový objekt pipe (roura) nebo loader daného RDBMS

1.9. Storage Options
Co se bude ukládat do kostky – data (základní) a nad tím se uloží agregace
 ROLAP – relační, nejstarší. Data se nechají v DW a přidají se další tabulky s agregacemi – není to moc rychlé a zabírá to dost místa
 MOLAP – multidimenzionální – černá kostka. Do binárního souboru *.bin nasype veškerá data. Do určitého objemu je kostka menší, zejména null hodnoty zmizí
 HOLAP – hybridní – zdrojová data nechá v DW, agregace dá do bin souboru. Nejmenší objem. Používá se pro největší DW

Kolik si předpočítat agregací?
Jejich počet narůstá exponenciálně – tzv. exploze dat.
• Maximální počet
• Parreto-optimální počet – pravidlo 80/20 – 20% agregací se použije v 80% případů.
• Dokud není dosažen určitý objem DB

MDX
• rozšíření Transact SQL – umožňuje pracovat s kostkou, je to proprietární řešení Microsoftu jen pro MS SQL
• není to standard
• je to jen dotazovací jazyk, neobsahuje update, insert, delete apod.
• umožňuje některé dotazy, které není možné vizuálně namodelovat myší

Klientské nástroje
Pomáhají uživatelům překonat informační propast mezí daty a porozuměním datům
• Knosys Pro Clarity
• Speedware Media Enterprise
• Speedware Esperant

Fáze budování DW

1.8. Fáze budování DW
1. Předběžná analýza, rámec projektu a jeho etapizace, specifikace první etapy, prototyp MIS první etapy
2. Analýza profesních procesů, uživatelských požadavků, hledání ukazatelů, dimenzí
3. Analýza primárních systémů, hledání dostupných dat, zjišťování kvality dat, řešení problémových oblastí
4. Návrh a implementace relační databáze datového skladu (DBDS)
5. Realizace datových pump
6. Realizace OLAP, příp. MDDB - vypočítané ukazatele, optimalizace
7. Realizace klientských aplikací

Číselníky
• statická (pomalu se měnící) data, někdy označována jako kmenová data
• popisují základní entity organizace (artikl, supermarket, nákupčí, dodavatel, prodejna, zaměstnanec)
• v multidimenzionálním modelování jsou základem dimenzí

Fakta
• dynamická (neustále přibývající) data, někdy označována jako stavová data
• zaznamenávají procesy v organizaci (přijaté/vystavené faktury, jejich položky, prodeje pokladnou, příjemky na sklad)
• v multidimenzionálním modelování se v nich identifikují ukazatele

Typické problémy při transformaci dat
• data jsou v různých zdrojích (různých systémech), nejsou sjednoceny číselníky
• i data v jednom zdroji nebývají uložena dle relačních zásad
• neexistují primární klíče, není vynucována povinnost atributů
• nejsou ve 3 NF, jedna tabulka odpovídá více reálným entitám, atributy nejsou závislé jen na klíči
• jeden sloupec v tabulce zahrnuje více atributů (vlastností entity)
• je problematické spojovat tabulky (joins), podmínky bývají komplexní, hrozí vztah m:n - kartézský součin - nesprávné součty.
• problémy s konverzí datových typů (datum, Y2K), znakových sad (LATIN2, CP 852, CP 1250, EBCDIC)

Důsledky

Důsledky
• pro transformaci nelze použít hromadné zpracování pomocí neprocedurálního SQL (insert … select, update)
• nutno implementovat komplexní transformační procedury pomocí procedurální nástavby SQL, nebo prostředky ETL (Extraction, Transformation, Loading)
• transformace je zdlouhavá
• je problematické prosadit zlepšení kvality vstupních dat v organizaci - většinou to vede na reinženýring stávajících procesů
• výsledky jsou zatíženy chybou, chyba je identifikovatelná

Serializace MD prostoru do relačních schémat
• Buňky v krychli (jednotlivé ukazatele) a jejich souřadnice reprezentuje tzv. tabulka faktů (fact table)
• Hrany krychle (dimenze), prvky těchto hran a jejich další atributy reprezentují tzv. tabulky dimenzí

Tabulka faktů
Obsahuje cizí klíče do jednotlivých tabulek dimenzí
Měřené veličiny - UKAZATELE
Cizí klíče do jednotlivých tabulek dimenzí tvoří složený primární klíč tabulky faktů

UKAZATELE mohou být:
 plně aditivní: Prodej v ks, Prodej v Kč
 neaditivní: Marže v %
 semiaditivní: Zásoba v ks, Zásoba v Kč, Počet prodejů

Tabulka dimenzí
Jsou vlastně „číselníky“
Obsahují název, popis a jiné sledované atributy pro prvky dimenzí
Pozn: Může existovat dimenze bez tabulky dimenzí (atribut v tabulce faktů) - degenerovaná dimenze

Typy schémat
Podle implementace hierarchie v dimenzích se rozlišují na:
 Hvězdice (Star)
 Sněhová vločka (Snowflake)

Schéma do hvězdice umožňuje jednodušší browsing dimenzí (browsing = listování a zadávání filtrů pro všechny hierarchické úrovně dimenze). Dimenze ve schematu do sněhové vločky jsou ve 3. NF - úspora místa v DB (diskutabilní - úspora je v miliontinách velikosti DW!). Při častých změnách v dimenzích a v zatřiďování v hierarchiích dimenzí je výhodnější schéma do sněhové vločky. Pro vytváření agregačních tabulek podle hierarchických úrovní dimenzí, musí být daná hierarchie ve sněhové vločce.

Datový sklad – DW

1.6. Datový sklad – DW
 poskytuje přístup k datům organizace
 data jsou v DW konzistentní
 mohou být filtrována a kombinována dle všech možných měřítek v podniku (slice and dice)
 DW nejsou jen data v DB, ale sada nástrojů pro jejich dotazování, analýzu a prezentaci
 DW je místo, kde se použitá (vytvořená data publikují
 kvalita DW je motivací pro BPR

1.7. Coddova pravidla OLAPu (FASMI)
FAST
 do 30 sekund (dle výzkumu v Holandsku)
 nesmí záviset na množství dat
ANALYSIS
 spojení obchodní logiky s daty
 dostatečně flexibilní (ad-hoc dotazy, vypočítané ukazatele)
SHARED
 všichni uživatelé musí vidět stejná čísla (konzistence dat)
 ne každý uživatel může vidět všechno (bezpečnost dat)
MULTIDIMENSIONAL
 základ analýz OLAP - viz dále „Dimenzionální modelování“
INFORMATION
 zajímá nás, jaký objem informací je schopná daná technologie zpracovat
 nezajímá nás, kolik GB to zabere

Trh BI

1.4. Trh BI
první produkty BI v 1984 – první vlaštovky ale i dříve (Lockheed v 70. letech)
v ČR poprvé firma Comshare + APP v 90. letech
Poptávka
 většina těch, kdo o tom nic neví, ale chce to – dovedou definovat své požadavky
 často zkreslené představy – pozor na to! Mají dojem, že tím vyřeší problémy primárního systému
 většina aplikací v podniku nebývá integrovaná – přes BI to docela jde
 existují i zákazníci, kteří si to skoro celé udělají sami – kreativita
 růst poptávky

Nabídka
cca 25 produktů, 2 skupiny:
1. silná integrace s produkty ERP – velké rozdíly mezi nimi
firmy dělající v BI i ERP
SAP – mohutné řešení
SmartStream, BAAN – menší řešení
malé produkty – pár tabulek, které se prezentují v Excelu –podivné BI, ale prodává se to
2. firmy dělající jen BI – špička u nás – Adastra, produktová nezávislost, víceproduktová orientace dodavatelů (SI)

1.5. Podstatné parametry BI
viz Pourovo schéma k výběru aplikací
Základní údaje, důraz, aby budoucí uživatelé viděli referenční instalaci – často problém – jsou to manažeři a analytici, IT, aplikace – často hodně individualizované, služby – bezpečnost (dřív se na ní kašlalo)

Produkty
 Commander EIS – první produkt v ČR, 1994, distributor APP, náročnější produkt
 Commander Decision – pro největší podniky, na osách může mít až 2,1 mld prvků
 Oracle Express – mělo to jiná firma, Oracle to získal akvizicí
 Lightship Pilot – zastupuje ho Pragodata, např. v Kotvě
 SAS – příliš složitý, orientace na statistiku a ekonometrii
 Media od Speedware – u nás Adastra, síla v jednoduchosti, velký strategický čich, PVT, Minerva, skvělý marketing, propagace a obchod, pozitivně ovlivnili celý trh
 Forrest&Trees – Platinum
 Power Play – Cognos – u nás ICL
 Visualizer Tools – IBM
 Kreos – český produkt – Nasyt
 Merit – český produkt – Gist – oba se docela prosadili
 SAP BW

Volba dodavatele

Volba dodavatele
 stejná kriteria jako u OLTP – viz Pourovo schéma
 pozice na trhu – jméno apod. – viz dále o trhu BI
 cena – nejsem tak bohatý, abych si mohl kupovat levné věci :o)
 ty předchozí dva body jsou klíčové
 produkt
 rychlost práce
 právní záruky

Plánování BI v celkové koncepci IS
 jedná se o nadstavbu OLTP!
 je třeba zvolit vhodnou dobu implementace
 doba implementace je odvislá na kvalitě dodavatele a základního systému

Komponenty BI

1.2. Komponenty BI
Spadají sem tyto aplikace a technologie:
 manažerské aplikace (EIS – Executive Information Systems) – často postavené na MOLAP. 1. vývojová etapa od pol. 70. let – firma Lockheed (speciální aplikace pro šéfy), u nás cca od 1993
 datové sklady (DW – Data WareHouse) – MOLAP byl omezený v rozsahu – velká režie (indexy apod.), nutnost jít na nižší úroveň detailu -> DW – nejsou tak rychlé, ale jsou podrobnější, využívají ROLAP (relační OLAP) – simulace multidimenzionality. Ovšem vznikl problém implementace – dlouhá doba, cena, integrace dat, sjednocení číselníků. Často se musí nejprve produkční DB vyčistit (bývají v hrozném stavu :o) – podrobněji níže
 datová tržiště (DM – Data Mart) – malý DW např. pro výrobu, finance apod. technologicky řešeno tak, aby je bylo možné později integrovat do DW. Bývají přehlednější, pružnější a koexistují vedle DW
 dolování dat (DMi – Data Mining) – velký analytický aparát, jedná se převážně o statistiku, sledování závislostí mezi daty, hledání vzorců, definování společných segmentů, tvorba časových řad apod. Učí se na IZI.
 inteligentní reporting – nad předchozími aplikacemi

Při práci se s kostkou otáčí a mění se dimenze, práce s časem (v transakčních systémech jsou jen aktuální údaje, v DW je celá historie). Jsou to aplikace Read-Only.

1.3. Strategické otázky k řešení BI (z pohledu zákazníka)
Proč budovat DW?
 potřeba analytických aplikací – neexistují či jsou neuspokojivé (jen 10% manažerů si to uvědomí)
 má to soused a my ne – mnohem častější důvod, zejména v podmínkách ČR
 má to strategický partner – rovněž časté

Kdy to budovat?
 když je v podniku vhodná doba – je politická vůle a ochota mít DW, jsou dostatečné fin. zdroje, existuje dostačující OLTP!, jsou alespoň částečně definované požadavky

Požadavky na DW
 komplexnost
 rychlost – nezávisle na objemu dat
 DW není samospasitelný
 komunikace nad několika primárními systémy, které normálně spolu nekomunikují – integrační efekt
 příležitost pro čištění dat

DMi – vyšší princip než DW
 automatické prohledání dat
 deskripce dat
 vyhledávání závislostí
 predikce (např. Market Basket Analysis – Nákupní koš – co lidé nakupují nejčastěji spolu, dát to vedle sebe. V sobotu večer se nejvíce prodávají dětské pleny a pivo)
 clustering – vyhledávání podobností, lidi, kteří se chovají stejně, segmentace do skupin

Základní pohledy řešení

1.7. Základní pohledy řešení
Komunikační, toku informací, procesní, funkční, datové a organizační view

1.8. Referenční modely
Referenční modely - předlohy pro tvorbu specifických projektových modelů podniku.
 obsahují typické konfigurace podnikových procesů, funkcí a organizační struktury včetně řídících mechanismů pro různá odvětví.
 řešeny s předními světovými konzultačními firmami,
 vychází z nejlepších zkušeností a zvyklostí v jednotlivých odvětvích.
 (BAAN) skládá se ze čtyř dílčích modelů vytvořených podnikovým modelérem, z modelu řízení podniku, modelu podnikových funkcí, modelu podnikových procesů a z modelu organizace podniku.

1.9. CSF ERP
 existence, resp. úroveň informační strategie, vazba na podnikovou strategii,
 úroveň celkové architektury IS/IT,
 správná definice požadavků na ASW, úroveň detailu,
 optimalizace procesů,
 účast vedení na koncepci IS/IT a výběru ERP,
 informovanost personálu podniku o koncepci IS/IT a výběru ERP,
 stanovení reálného rozpočtu•existence, resp. úroveň informační strategie, vazba na podnikovou strategii,
 úroveň celkové architektury IS/IT,
 správná definice požadavků na ASW, úroveň detailu,
 optimalizace procesů,
 účast vedení na koncepci IS/IT a výběru ERP,
 informovanost personálu podniku o koncepci IS/IT a výběru ERP,
 stanovení reálného rozpočtu

Business Intelligence

Business Intelligence
Místo BI v architektuře podnikového IS, charakteristika věcné a datové orientace BI, technologické principy BI – OLAP, zvláštnosti projekce BI, nástroje pro tvorbu BI.



1.1. Podstata Business Intelligence
Orientace na podporu analytických a plánovacích aktivit
 u transakčních systémů požadavek zajistit transakce – update, select apod.
 pak rostly nároky na analýzy dat – agregace podle určité úrovně a určitých dimenzí
 potřeba rychle a pružně reagovat
 transakční systémy (OLTP – On-line Transaction Processing) to umí také, ale trvá to příliš dlouho

BI pro top a střední management – tedy ne pro transakčního uživatele
OLAP technologie (On-line Analytical Processing) – teoretický koncept má asi 18 pravidel, mezi nejdůležitější patří:
 multidimenzionalita – multidimenzionální DB, více pohledů na data, lze ji realizovat různými způsoby, spec. DB (ROLAP, MOLAP, HOLAP viz dále)
 drill down a drill up – pohyb po úrovních agregací (rozpad a slučování)
 Zdroje dat – není manuální vstup, produkční DB transakčních systémů je primárním vstupem (přes datovou pumpu)

Podstatné parametry aplikačních programových balíků

Podstatné parametry aplikačních programových balíků
Parametry ASW, možnosti hodnocení a výběru ASW pro konkrétní podmínky, příklady ASW. Implementační metody a nástroje pro nasazení ASW v konkrétních podmínkách. Příklady metod a nástrojů, základní fáze implementačního postupu, customizace, prototypování, organizace a řízení implementace ASW v praxi.



1.1. Možnosti řešení ASW
Výběr (řešení) aplikací, resp. aplikačního software informačního systému lze realizovat několika možnými způsoby:
 vývojem specializovaného, „jednoúčelového“ software podle potřeb konkrétního zákazníka. V těchto případech jde o rozsáhlé projekty pro státní správu, specializované bankovní aplikace, projekty vyžadující maximální bezpečnostní zajištění nebo projekty, kde vhodný aplikační software zatím není k dispozici,
 nákupem a instalací typového aplikačního software s minimálními nároky na jeho úpravy (customizaci). To odpovídá především situaci relativně malých projektů, např. účetnictví pro samostatné podnikatele, projekty pro malé provozovny apod.,
 komplexními projekty založenými na výběru velkých aplikačních software, jejich customizaci, jejich vzájemné integraci, s ev. dořešením a implementací těch částí nebo modulů, které typový aplikační software nepokrývá nebo neodpovídá potřebám zákazníka. Tato situace je dnes naprosto převažující u středních a velkých obchodních podniků nebo u větších organizací cestovního ruchu. Takové úlohy vyžadují poněkud jiný přístup k jejich řešení, než tomu bylo v případě varianty a), i když celá řada činností je založena na obdobných principech.

Požadavky na Implementaci ASW

1.2. Požadavky na Implementaci ASW
 dosažení požadovaných efektů (ekonomické efekty, racionalizace procedur,...),
 rychlost implementačního procesu,
 přijatelné náklady,
 flexibilita vzhledem ke změnám,


1.3. Parametry ASW


1.4. ASW ERP – přístupy k implementaci
 implementační metodiky (ASAP,…),
 analytické a modelovací nástroje – samostatné nebo integrované (ARIS, BAAN - DEM – Dynamic Enterprise Modeling,..),
 referenční modely,
 mapy řešení (solution maps – SAP),
 úrovně personalizace:
o standardní řešení (R/3),
o odvětvová řešení,
o přizpůsobení pro zákazníka - podnik,
o přizpůsobení pro skupinu uživatelů,
o uživatel
 oblasti úprav – menu, funkcionalita, transakce, oprávnění, výstupy

1.6. Implementační metodiky a nástroje
 obecné metodiky - SIV, SE,
 firemní ve vazbě k ASW - ASAP, BASIS, Target
 proprietární - APP, ORM
 definování hranic - obsahu,
 podpůrné nástroje - různá podpora činností metodiky

Organizace zabývající se IB v ČR

1.10. Organizace zabývající se IB v ČR
AFOI – Asociace firem pro ochranu osobních údajů – snaží se napomáhat k rozvoji oboru informační bezpečnosti v ČR, šířit znalosti a informace o oboru informační bezpečnosti, poskytovat odbornou pomoc fyzickým a právnickým osobám v oblasti ochrany informací a informačních systémů, reprezentovat společné zájmy všech svých členů.
ÚOOU (Úřad vlády pro ochranu osobních údajů) - Ve své činnosti se řídí zákonem č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů a o změně některých zákonů. Smyslem zákona o ochraně osobních údajů je Listinou základních práv a svobod zaručeno právo na ochranu občana před neoprávněným zasahováním do jeho soukromého a osobního života neoprávněným shromažďováním, zveřejňováním nebo jiným zneužíváním osobních údajů. V současné společnosti je vlivem rozvoje informačních technologií toto právo stále více narušováno.
• Provádí dozor nad dodržováním zákonem stanovených povinností při zpracování osobních údajů
• Vede registr povolených zpracování osobních údajů
• Přijímá podněty a stížnosti občanů na porušení zákona
• Poskytuje konzultace v oblasti ochrany osobních údajů
• Vykonává kompetence stanovené zákonem č. 227/2000 Sb., o elektronickém podpisu a o změně některých zákonů.

Národní bezpečnostní úřad – vydává vyhlášky k zákonu o ochraně utajovaných skutečností; vydává věstník a metodické pokyny; zveřejňuje certifikované produkty.
Český normalizační institut - je pověřen tvorbou a schvalováním norem; vede seznam norem včetně norem v oboru informační bezpečnosti; zajišťuje prodej norem.


Úloha - předpoklady:
Úloha - předpoklady:
Jste v pozici řídícího pracovníka, který má za úkol sestavit bezpečnostní politiku IS/IT.
Zadání:
 Jaký tým budete potřebovat, specifikujte jeho složení, funkční náplň jednotlivých členů
 Diskutujte začlenění tohoto tým

Příručka bezpečnosti IS/IT

1.7. Příručka bezpečnosti IS/IT
Zatímco politika operuje s obecnějšími pravidly, příručka bezpečnosti obsahuje konkrétní bezpečnostní procedury, jako například havarijní plány, plány obnovy, definice instalačních procedur a konfigurací pro servery, stanice, definice dodatků k pracovní smlouvě (kde se například zaměstnanec zavazuje neprozradit …) apod.

1.8. Audit IS/IT
Kontrola dodržování a funkčnosti bezpečnosti, ale i revize samotné bezpečnostní politiky, strategie, procedur pro zajištění bezpečnosti.

Systém hlášení bezpečnostních incidentů - zahrnuje eskalační procedury, které zajistí mobilizaci v případě problémů vyžadujících okamžitou reakci, a centrální evidenci hlášení o bezpečnostních incidentech. Distribuovaná prostředí IT mají za následek distribuovanou zodpovědnost, musí proto existovat jednotný systém umožňující včasnou reakci a podporující měření účinnosti bezpečnostních opatření a pro zjišťování trendů. Příkladem systému eskalací je systém REMEDY (hlášení problému (na HelpDesk), přiřazení problému podpoře první úrovně, poté druhé úrovně, dodavateli, sledování průběhu řešení, sledování definovaných časů, notifikace nadřízených v případě prodlev…).

Bezpečnostní vzdělávání
systém pravidelného vzdělávání vlastních zaměstnanců v oblasti informační bezpečnosti. Prostředí IS/IT se rychle mění, mění se legislativa, mění se i samotné společnosti, jejich strategie a obchodní plány, lidé ve společnosti mění své pozice, přicházejí a odcházejí. To jsou hlavní argumenty pro to, aby se školení týkající se informační bezpečnosti periodicky opakovala. Navíc zaměstnanec si musí uvědomovat hrozby a vědět možné důsledky, pokud by bp nebyla dodržována.

1.9. Kritéria bezpečnosti IS/IT
TCSEC (USA - 1983) – IS jsou rozděleny do kategorií A-D, podle stupně zabezpečení (A –nejlepší zajištění). Každý systém je možné klasifikovat dle kritérií a podmínek v TCSEC, nebo opačně, je možné snažit se dosáhnout stupně zabezpečení podle kritérií definovaných v TCSEC.
ITSEC (E –1990) – obdoba TCSEC pro evropu

Informační bezpečnost

4 Informační bezpečnost
Informační bezpečnost a bezpečnostní politika IS/IT. Vztah bezpečnostní politiky IS/IT k jednotlivým úrovním řízení organizace a významným dokumentům. Základní mezinárodní a české standardy, české zákony, nařízení a vyhlášky, které se vztahují k informační bezpečnosti.



Pod termínem "informační bezpečnost" máme na mysli celý soubor aktivit směřujících k zajištění důvěrnosti (k našim informacím se nedostane nikdo nepovolaný), integrity (naše informace nebudou změněny nebo porušeny) a dostupnosti (vždy budeme mít ke svým informacím přístup) informací. Informační bezpečnost je třeba posuzovat jako řetěz, který je silný jako nejslabší článek.
Ve své podstatě a ve své šíři je informační bezpečnost také multidisciplinární obor nabízející komplexní pohled na problematiku ochrany informací, jež se zabývá otázkami organizačními, řídícími, metodickými, technickými, právními, sociálními a dalšími.

1.1. Realizace informační politiky
Bezpečnostní politika a strategie -> Globální analýza rizik -> plán realizace bezpečnosti IS/IT -> kontrola, audit

1.2. Bezpečnostní politika a strategie
Většina lidí chápe politiku ve smyslu proklamace obecných záležitostí státu (například zahraniční politika), makroekonomiky (například měnová politika centrální banky) nebo určitého oboru či subjektu (cenová politika firmy). Do této kategorie "politik" spadá například Státní informační politika - cesta k informační společnosti, schválená usnesením vlády č. 525/1999. Vedle tohoto tradičního chápání "politiky" se k nám v posledních letech šíří z anglosaského prostředí nový, širší význam tohoto slova. V angličtině jde o velmi frekvenční termín ("policy") k označení přijatých zásad, postupů, plánů, metod atd. Mimo jiné se jím označují i jednotlivá ustanovení například firemního předpisu. Takto by měl být chápán i často používaný pojem "bezpečnostní politika" = označení pro základní a klíčový bezpečnostní dokument schválený nejvyšším vedením společnosti a závazný pro celou společnost, v němž společnost deklaruje své základní cíle v oblasti ochrany informací.

Úloha bezpečnostní politika a strategie

1.3. Úloha bezpečnostní politika a strategie
Z obecných teorií řízení plyne, že pro procesy řízení v organizaci je třeba zformulovat určitá východiska v následujícím pořadí: (1) cíle; (2) strategie (3) politiky. Cíle definují, čeho má být dosaženo. Strategie ukazují, jak se má dosáhnout cílů. Politika pak stanoví, co je třeba udělat.
Politika informační bezpečnosti je potom nezbytným předpokladem pro účinnost řízení informační bezpečnosti. Aby mohla plnit svůj účel, musí:
 mít písemnou formu,
 být závazná v celé organizaci, platit pro všechny úseky, zaměstnance a vedoucí pracovníky,
 být známá všem, koho se týká,
 být schválena na úrovni vrcholového vedení organizace.

1.4. Obsah bezpečnostní politiky a strategie
• Manažerské shrnutí, úvod
• Vymezení bezpečnostní politiky a strategie (cíl, rozsah, východiska, finanční podnínky), dále vystětlení pojmu "informační bezpečnost" a zřetelnou deklaraci vedení organizace politiku informační bezpečnosti podporovat, v praxi prosadit a její plnění vyžadovat od všech zaměstnanců, organizačních útvarů i dceřinných společností .
• stanovení organizační a odpovědnostní struktury informační bezpečnosti, úlohy a odpovědnosti bezpečnostního manažera (správce), úlohy ostatních útvarů podílejících se na zajištění informační bezpečnosti (útvar organizační, personální, právní, správy budov, fyzické bezpečnosti atd.) a povinností vedoucích pracovníků všech stupňů a všech uživatelů ve vztahu k informační bezpečnosti
• normativní rámec (dokumentace bezpečnosti)
• proces zajištění bezpečnosti (způsob řízení, kontroly, případně zmocnění k vydání prováděcích předpisů, standardů a pokynů)

1.5. Analýza rizik
1. Analýza aktiv (co může být ohroženo – data, služby, programy, hmotné věci)
2. Analýza hrozeb (přírodní, fyzické, technické, lidské úmyslné, neúmyslné)
3. Analýza dopadu

1.6. Plán realizace bezpečnosti
Jednotlivé projekty, které povedou k zavedení a zajištění informační bezpečnosti definované v politice.
Obsahuje – východiska, projekty (seznam, popis), analýzu rizik, výstupy

Kolaborativní část CRM

3. Kolaborativní část CRM
 zajišťuje spolupráci s okolím organizace
 řadíme sem:
o aplikace mobile office podporující práci obchodníků na místě u zákazníka (mobil),
o podpora komunikace přes web a e-mail,
o nástroje určené k řízení kontaktních center

Řadíme sem všechny druhy kontaktů se zákazníkem, jako jsou např. nejrůznější publikace zasílané na adresu zákazníků a potenciálních zákazníků, elektronická pošta, diskuse a konference na webu a všechny kombinace kontaktů, jako např. zákazník-obchodník, obchodník-pracovník marketingu. Cílem všech těchto interakcí je zlepšená komunikace se zákazníkem a zejména její koordinace uvnitř podniku. Cílem je tedy vybudování vztahu mezi dodavatelem a zákazníkem, který svou kvalitou povede k zákaznické loajalitě.
Komentáře dodavatelů a konzultantů CRM uvádějí, že vedení podniku má často tendenci považovat interakci se zákazníkem spíše za novou technologii než za součást celku, do kterého patří i analytická a operační část CRM. Důsledkem takového "technologického" pohledu pak může být např. snaha řešit pouze vybavení centra obsluhy volání, a to jako záležitost tohoto specifického oddělení a nikoliv komplexní revize všech procesů podniku souvisejících se zákazníkem.

Vývojová stadia CRM

1.5. Vývojová stadia CRM
 Tradiční CRM: většina podniků začíná s budováním CRM tak, že v první fázi se nejčastěji snaží o vytvoření jednotné databáze o zákaznících, která se bude používat v celém podniku. V dalším kroku se zpřístupní alespoň některé informace o zákaznících na webových stránkách (ceníky, stav objednávky, dodávky apod.). Začíná se využívat potenciálu elektronického obchodu pro poskytnutí většího pohodlí zákazníkům, ale vlastní podnikové procesy zůstávají zatím nedotčeny. Jde o první stadium budování CRM.
 Pokročilé CRM: následuje druhé stadium, ve kterém se již instaluje software CRM (Back Office) poskytující vedle řízení kontaktů, marketingu a obchodu také příslušné analytické nástroje na jejich vyhodnocování. Jde již o rozbor zákaznické loajality, individualizaci kontaktu se zákazníkem (s každým nejednáme stejně, může existovat skupina zákazníků. která svojí existencí rozhoduje o bytí a nebytí podniku) a o nastavení přesných pravidel vedoucích k tomu, že podnik se z hlediska zákazníka vždy chová transparentně, pokud možno předvídatelně a stejně ve všech svých odděleních. Jde již o druhé, pokročilé stadium budování CRM, ve kterém některé firmy budují kontaktní centra nebo je výrazně inovují.
 Aktualizované CRM: v poslední fázi dochází tam, kde existují kontaktní centra, k jejich podpoře a k integraci jejich softwaru se softwarem Back Office. Pracuje se na integraci zděděných systémů ERP, SCM či jiných se softwarem CRM, dochází k propojování se systémy business partnerů a v některých případech dokonce k aliancím dosud konkurenčních firem disponujících komplementární nabídkou. To se děje s cílem vytvořit řešení, které zákazníka maximálně uspokojí. Z uvedených aktivit vyplývá, že v této fázi CRM dochází k přestavění těch podnikových procesů, které se nějakým způsobem týkají zákazníka.




Úloha - předpoklady:
Jste asistentem obchodního náměstka firmy vyrábějící spotřební elektroniku a fungující současně jako distributor osobních počítačů. Váš obrat se poslední čtyři roky zvyšoval v meziročním nárůstu o 5%, a to proto, že jste přesvědčil/a vedení o nezbytnosti zvýšení počtu obchodníků. Můžete také doložit mírný růst zákaznické spokojenosti za poslední dva roky. Vaše náklady však rostly průměrně o 8%, a to zejména díky platům obchodních zástupců. Váš finanční ředitel trvá na zastavení trendu poklesu zisku a vyžaduje propuštění průměrně 10% zaměstnanců, tentokrát včetně obchodních zástupců.
Zadání:
 Jak budete postupovat? Jaké další údaje si případně od finančního útvaru vyžádáte?
 Jaké možné alternativy řešení vidíte?

Aplikační architektura CRM

1.3. Aplikační architektura CRM
má tři základní části: operační, analytickou a kooperativní.

1. Operační část CRM
je zaměřena na automatizaci a řízení základních podnikových procesů týkajících se služeb, marketingu a obchodu. Jejím primárním úkolem je zajištění co největší efektivnosti existujících procesů. Můžeme je dále rozdělit na podpůrné aplikace (Back Office) nebo aplikace využívané v kontaktu se zákazníkem (Front Office).


Front Office
 SFA (Sales Force Automation) aplikace podporující práci obchodníka
nástroje řízení kontaktů, podpora obchodních činností (řízení obchodních případů, předpovědi obratu,..)
 EMA (Enterprise Marketing Automation) - automatizace marketingu
segmentace, vytváření market. plánu, sledování významných obchodních případů, analýzy trendů,...
 CSS (Customer Service and Support) aplikace zákaznických služeb a podpory
nástroje určené k řízení kontaktních center, podpora komunikace CRM přes web a e-mail

Back Office
• nejčastěji aplikace ERP, nebo aplikace zděděné.
Do vrstvy aplikační řadíme aplikace SCM, ERP a všechny provozované zděděné aplikace z minulosti. Druhou vrstvou je obsluha zákazníka a podpora prodejců a vše co ji automatizuje. Tedy aplikace, které spolupracují s aplikacemi SCM na řízení prodeje, které dále s ERP spolupracují na řízení objednávek apod.

2. Analytická část CRM
Veškerá data, která podnik shromažďuje o zákaznících, vyžadují průběžnou analytickou práci, jejíž výsledky jsou podkladem pro řízení podniku založeného na faktech. Přirozeně, že tato část CRM úzce souvisí s využíváním datových skladů. Aplikace, které analýzu provádějí, využívají veškerá data získaná v operační části a při vlastní interakci se zákazníkem.

Trh IT

1.4. Trh IT
V číslech
 Objem IT trhu: $1,9bn (2001), meziroční růst 11 %
 Objem ITC trhu: $7,1bn (2001), meziroční růst 14 %
 Prodej PC za rok: 350.000 ks (2001), meziroční růst 19 %
 Instalovaná báze PC: 2,3m ks (konec roku 2001)
 Počet uživatelů Internetu: 750.000 (konec roku 2001), meziroční růst 25 %
 Penetrace mobilních telefonů: 69 % (konec roku 2001), meziroční růst 64 %

Příležitosti trhu
 Silný růst celého IT a ITC segmentu v porovnání s ostatními vertikálami
 Zavádění ERP a podobných systémů v podnicích
 Rostoucí počet uživatelů Internetu, vznik a nárůst poptávky domácností
 Celková změna životního stylu obyvatel ČR
 Rostoucí počet platebních a kreditních karet (meziroční nárůst 40 %)
 Zákon o elektronickém podpisu a další legislativní úpravy
 Mimořádně silná instalovaná báze mobilních telefonů (meziroční nárůst 64 %)
 Málo „legacy systems“ (jak v podnikové sféře, tak v domácnostech)

Hrozby trhu
 Obecné problémy českého podnikatelského prostředí: malá vymahatelnost práva, byrokracie, poměrně velké daňové zatížení
 Rozevírající se nůžky mezi IT a zbytkem ekonomiky
 Neschopnost IT dodavatelů plnit vlastní sliby
 Stále malá míra propojení národní ekonomiky s celosvětovou
 Nižší kupní síla obyvatelstva než v západní Evropě, příliš pomalý trend k vyrovnávání
 Nízká úroveň penetrace PC a Internetu
 Chybí tradice nakupování podle katalogu
 Softwarové pirátství
 Generační propast, rostoucí sociální rozdíly (podle příjmu, národnosti, lokality apod.) – kolik národů doopravdy žije v ČR?


Úloha - předpoklady:
Pracujete v týmu ředitele firmy dodávající širokou škálu produktů IS/IT. Vaši kolegové firmu úspěšně uvedli na trh a dosáhl zejména ve službách obratu řadícího firmu do první dvacítky firem na českém trhu. Firma však již třetí rok stagnuje v obratu a mírně klesá v ziskovosti (3% ročně).
Zadání:
 Čemu se budete po nástupu do funkce věnovat?
 Jak bude vypadat váš seznam prioritních úkolů (produkty, vedení lidí, apod)?
 V čem vidíte pro svoji firmu příležitost a proč a jak ji hodláte zvládnout?
Které produkty budete rozvíjet?

Architektura řízení vztahů se zákazníky

3 Architektura řízení vztahů se zákazníky
Architektura řízení vztahů se zákazníky. Její vývoj jako jednoho z rozhodujících procesů výrazně ovlivňujících konkurenceschopnost firmy



1.1. CRM a vrstvená architektura
CRM je na úrovni vrstvené architektury kombinací 3 vrstev naplňujících podnikovou strategii:
 obchodní vrstva – právní, obchodní aspekty, aliance a partnerství apod.
 procesní vrstva – procesní vazby a služby,
 technologická vrstva – IS/IT systémy, tj. komunikační komponenty, HW, sítě, ZSW a ASW; standardy.

1.2. Vztahy architektur
 architektura služeb IS/IT, tj. struktura poskytovaných služeb a jejich vzájemných vztahů; sledují se např. informační služby interním pracovníkům nebo externím zákazníkům a partnerům, jejich obsahová náplň, obchodní podmínky, organizační zajištění, apod.
 aplikační architektura IS představuje přehled aplikací a úloh, jejich uspořádání a základní vztahy,
 architektura technologická reprezentuje uspořádání širokého spektra ICT, tj. SW a technických prostředků,
 architektura řízení IS/IT – definuje jednotlivé oblasti řízení IS/IT a jejich vzájemné vztahy

Obsahové zaměření

2. Obsahové zaměření
 vrcholové řízení
o marketingové analýzy a plány
o plán prodeje a obchodní politika
o ceny
o finance
o firemní pravidla
o metriky
 zákazníci (rozřazení, identifikace, prospekting, zpětná vazba,…)
 lidi (firemní kontakty, plnění cílů, znalosti, praxe, plán a analýzy tréninku,…)
 procesy
o marketing a prodej
o realizace zakázek pro zákazníky – implementace projektů
o poimplementační podpora
o ostatní procesy (např. lokalizace, vývoj nového produktu)
 zdroje (definice, disponibilita, plán vytížení, kapacitní bilance)
 znalostní databáze
o znalosti a zkušenosti firmy ve strukturované a snadno přístupné formě pro podporu relaxace projektů
o tréninkové programy pro individuální trénink
o interní firemní standardy
3. Technologie

Hodnocení informačních a komunikačních systémů (ICS) v českých IT a konzultačních firmách

1.3. Hodnocení informačních a komunikačních systémů (ICS) v českých IT a konzultačních firmách
 tento příspěvek dokumentuje české IT firmy z vnitřního pohledu na jejich IS
 jsou zahrnuty i konzultační firmy, které se významnou měrou podílejí na trhu implementace a zavádění IS

Shrnutí
 většina firem má svůj ICS horší, než implementuje u zákazníků
 jen malá většina by se mohla ICT chlubit – jsou to ale právě ti, co prosperují
 velké nadnárodní firmy mají přístup k nejnovějším technologiím – zde al problém, zda vše využívají
 samotná existence KM a BI nezaručuje požadovaný efekt – systémy musí být doprovázeny firemní kulturou a motivací tak, aby alespoň někteří pracovníci byli ochotni sdílet vědomosti a stavět firemní zájmy nad svoje osobní
 většina firem nabízejících nové technologie (CRM, OLAP,…) je sama vůbec nevyužívá
 podle odhadů Gartner Group vydávají firmy ve vyspělém světě 2-5% obratu na IT. Konzultační a IT firmy se blíží horní hranici. U nás je to asi 3-4% z obratu(tj. přibližujeme se světu, IDC)
 ICS je pro firmu konkurenční výhodou (platí pro všechny firmy), stejně obecně platí, že synergického efektu lze dosáhnout pouze v optimální proporci dobře připravení lidé – firemní kultura na dostatečné úrovni – styl řízení orientován na výsledky – kvalitní ICS
 pro poradenskou a informatickou firmu je vždy dilema, zda alokovat lidské zdroje na konzultace u zákazníka nebo na rozvoj vlastních interních systémů
 pokud firma prodává nějaký SW balík, má ho zpravidla také sama implementována (to nezn. že jej plně využívá), ale výsledky nejsou vždy dobré, neboťˇ
o neinvestuje do něj tolik, co radí zákazníkům (a je to třeba)
o záměry vyvinout vlastní řešení končí na půl cesty
o neexistence branžového řešení pro poradenské a IT firmy

Návrh optimálního ICS informatických a poradenských firem
1. Vlastnosti
 maximální úspora rutinní práce
 využití controllingu při sestavování a kontrole rozpočtů
 maximálně možná elektronizace dat
 podpora analýz a rozhodování
 rychlé řešení nečekaných změn
 přímá podpora procesů
 sledování aktuálního stavu procesů
 podpora workflow, Dokument Management
 podpora tréninku lidí
 poskytování informací o firmě, školeních apod.
 integrace dat se zákazníky, které podporují společný business
 integrace dat s partnery a dodavateli
 podpora s těmi veřejnými zdroji, které jsou pro firmu využitelné
 podpora webovského pracovního stylu
 data přístupná všude a v reálném čase
 komplexnost aplikací
 pořizování dat na místě jejich vzniku
 příjemné a jednoduché ovládání

Obrat za poslední rok

Obrat za poslední rok
 dobrý ukazatel
 zahraniční firmy dosahují na českém trhu trojnásobný obrat než české
 produktivita na jednoho pracovníka je podstatně vyšší u zahraničních firem
Struktura pracovníků
 zahraniční firmy jsou připraveny u nás nabízet stejné služby v potřebné kvalitě, jako jinde na světě (tj. tvrdá konkurence nejen mezi českými a zahr. firmami, ale i mezi nimi navzájem)
 bohaté zázemí pro prodej HW (ten ale poslední dobou stagnuje)
 dynamika růstu pracovníků v oblasti SI relativně k ostatním profesím IT
 hodně dodávek služeb je vedena jako subdodávka (třetím partnerem), proto při podpisu smlouvy by mělo být jasno, kdo přesně bude činnost provádět (někdy jsou dodavatelé implementační firmy důležitější, než samotná implementační firma). Firma stojí na lidech!

Cílové sektory zákazníků
 sektor obchodu několik let dominoval, nyní se zájem více přesouvá do průmyslu
 malý podíl školství, energetiky a bankovnictví. Daleko od průmyslu (myšleno jako cíl trhu) je také státní správa

Produkty
 zatím jasná dominance určitých produktů na jednotlivých segmentech trhu (ERP, BI, DB systémy,…)
 nárůst nabídky v oblasti datových skladů
 obtížně se s klasickým prodejem srovnávají webovské služby, e-business či ASP

Služby
 poskytování „standardních“ služeb většinou firem: informační strategie, analýza a návrh IS, konzultace, vývoj SW na zakázku, řízení IS/IT
 nejslabší nabídka školících služeb a konzultačních služeb v oblasti ISO či BPR
 pouze třetina firem nabízí síťové služby
 malá nabídka CRM či SCM a e-businessu. Tohle evidentně dnes již NEPLATI.

Outsourcing
 dost firem se tváří, že poskytuje ůplný outsourcing, ale ve skutečnosti poskytuje jen částečný
 není možno úplně zjistit, zda je firma připravena na poskytování outsourcingu, zda má dostatečnou infrastrukturu, apod.
 je to velký potenciál, ale u nás teprve ve zrodu; málo referenčních zákazníků, navíc z těch je dost negativních

Sdělování informací o cenách

Sdělování informací o cenách
 velká nechuť přesně něco sdělovat, nelze si cenu ani vykalkulovat
 na druhou stranu každý projekt je unikátní

Další charakteristiky
 počet poboček na území státu (u HW potřeba hodně)
 budování firemní značky, obecného povědomí
 množství a charakteristika referenčních zákazníků
 firemní prezentace na webu, poskytování informací o firmě
 úroveň uživatelské podpory (HelpDesk, Call centrum)
 šíře zaměření produktu
 cenová politika
 …

2. Struktura produktů informatických firem
 HW (servery, pracovní stanice, periférie, síťové karty, kabeláž)
 SW (aplikační SW, systémový SW)
 služby (konzultace, projekční práce, implementace, SI, správa a provoz systémů) – stále více dominují
 outsourcing, ASP
 internetové firmy (ISP, webdesign)
 ISV (krabicový SW, SW na zakázku)
 prodejci, obchodní zástupci

Zásady vedení firem

1.2. Zásady vedení firem
Klíčové faktory úspěchu
 principy řízení: důsledné dodržování principů kvality, řízení projektů podle dané metodiky, sledování a řízení finanční výkonnosti firmy (finanční řízení projektů, kontrola nákladů, řízení pohledávek)
 důsledně uplatňované principy příjímání a rozvoje lidí ve firmě, přístup k informacím, školení.
 dokonalý interní informační systém (propracovaný zejména v oblastech plánování a vyhodnocování obchodních případů/projektů a jejich návaznosti na účetnictví
 dokonalý systém vedení dokumentace
 systém řízení kvality, který podporuje výše zmíněné principy řízení
 kvalita práce u zákazníka založená na kvalitě lidi ve firmě
 kvalitní a stabilní produkty s dobrou podporou od dodavatele IS, který má dobrou strategii rozvoje a dobrou reputaci na trhu
 dokonalá personální politika
 dokonalý systému vedení projektů
 dobrá strategie
 důraz na formování a vedení týmů
 vytvoření takové firemní kultury, která podporuje přátelskou a tvořivou pracovní atmosféru, nové myšlenky a tvrdou práci.
 komplexní portfolio produktu
 orientace na služby (ty jsou dnes nejvíce výnosné)

Důvody pro projektové řízení
 firma se pohybuje v turbulentní době s vysokou mírou konkurence
 firma musí pracovat na několika projektech najednou
 každý projekt je jiný svou povahou, spotřebováním pracovních fondů, materiálním zjištěním, dobou
 firma má zpravidla více dodavatelů
 firma se zabývá specifickou oblastí podnikání, kde hrají roli rychle se vyvíjející technologie, kterým se musí neustále přizpůsobovat
 pracovní síla v tomto oboru je drahá, nutné přesně plánovat využití a návratnost
 …

Vysvětlení řízení projektu IS
viz B21

Řízení firmy působící v oblasti IS/IT

Řízení firmy působící v oblasti IS/IT
Základní charakteristiky firmy působící na trhu IS/IT. Specifické nároky na řízení informatické firmy. Postoje manažerů v USA a západní Evropě k e-podnikání, rozdíly a důsledky. Hlavní zásady pro řízení informatických firem.



1.1. Charakteristika firem na trhu IT

1. Analýza poskytovatelů služeb IS/IT a systémové integrace v ČR (dle [2])
 z průzkumu vyplývá struktura a vlastnosti našich informatický firem
 tučné nadpisy jsou kritérii hodnocení IT firmy (tj. charakteristiky)
 závěry lze považovat také za doporučení, jaká kritéria hodnotit nebo nehodnotit při výběru vhodné IT firmy
 zkoumáno bylo 37 firem, závěry jsem zestručnil, informace jsou z roku 2000

Právní forma
 většina akciovky, hodně také SRO, ostatní jeou organizačními složkami cizích firem
 právní forma není statisticky významná, nekoreluje z žádnou jinou zkoumanou veličinou
 pobočky zahraničních firem jsou většinou SRO

Základní kapitál
 špatně se zjišťuje
 byl by významným kritériem, ale u řady firem se nedá zjistit – jeho váha jako kritéria při výběru firmy je tedy omezena
 druhým aspektem je, že „kapitál“ firmy je dán více znalostmi pracovníků než finančním ohodnocením aktiv (ty lze ovšem měřit, znalosti ne)

Vlastnická struktura
 asi polovina domácí, zbytek zahraniční
 podstatné kritérium, svědčí o velikosti firmy (věrohodněji, než základní kapitál), síla značky

Cesty rozvoje IS/IT

Cesty rozvoje IS/IT
- co je předmětem rozvoje řízení informatiky?
o návrh a implementace komplexního systému řízení IS/IT, obsahovou náplň tvoří: vymezení úrovní IS/IT, funkce řízení IS/IT, procesy řízení, dokumentace řízení, pracovní role v řízení a organizace IS/IT
- z čeho vycházet?
o z celkové koncepce řízení podniku, podnikové strategie
o z výsledků projektů BPR, TQM,…
- jak postupovat?
o etapy:
1. vymezení cíle a účelu řešení systému řízení IS/IT
2. určení týmu
3. analýza dostupných zdrojů řešení (tj. z čeho vyjít) a stanovení jejich využití
4. stanovení úrovní a hlavních oblastí řízení IS/IT v podniku
5. SWOT analýza
6. zpracování koncepce řízení IS/IT (klíčové procesy, struktura dokumentace,…)
7. řešení jednotlivých oblastí řízení IS/IT
8. návrh organizace IS/IT (účast rolí na řízení, organizační struktura informatiky)
9. detailní návrh dokumentace
10. kompletace systému řízení IS/IT v podniku, jeho oponentura a prezentace a zpracování potřebných podnikových směrnic

Základní části systému řízení IS/IT
viz A7

Úloha - předpoklady:
Stal/a jste se asistentem obchodního náměstka generálního ředitele firmy, která na českém trhu distribuuje SW renomovaného světového výrobce. Firma má 110 zaměstnanců a čtyři pobočky po republice. Protože v posledním roce mírně klesal obrat a rostl počet zákaznických stížností, dostal jste za úkol identifikovat hlavní problémové oblasti. Svolal/a jste strategickou poradu vedení, ale přes vaše velké osobní úsilí jste se nedokázal/a orientovat ve vzájemných vztazích členů vedení a jejich postoji k zaměstnancům.
Zadání:
 Jak budete dál postupovat?
 Jaké možnosti se nabízejí na trhu konzultačních a auditorských služeb?
 Jaké si stanovíte priority a v jakém časovém horizontu?
 Jaká rizika vaše řešení v sobě nese a jak s nimi naložíte?
 Jaké profesní vlastnosti budete u svých podřízených hledat?

Standardy kvality

Standardy kvality
Mezi požadavky na TQM patří zavedení systému řízení kvality. Tento systém obsahuje standardy kvality, např. ISO9000. To bylo vytvořeno organizací ISO. Standardy jsou určeny pro kontraktační řízení (dodavatelsko-odběratelské vztahy).
ISO normy cílově směřují k zavedení a dokumentaci systému kvality, resp. standardů kvality. To je zásadní rozdíl oproti přístupu Baldrigově ceny, jejíž cílem je dosažení konkurenční výhody a to prostřednictvím nepřetržitého zlepšování péče o zákazníka. Ta obsahuje právě něco více než jen statické ISO normy.

1.9. Řízení informatiky v řízení firmy
1.9.1. Charakteristika změn v řízení IS/IT
Řízení IS/IT je chápáno jako součást řízení podniku.
V 70. a 80. letech byly IS založeny na stejnorodých aplikacích. Jediné, v čem se lišily, byly výkonnostní parametry. V 90. letech prošly IS mimořádným vývojem a současný stav lze charakterizovat:
- zkracující se doba mezi inovacemi (z několika let na měsíce; zkracuje se jak samotná doba inovace aplikací, tak i perioda obměn požadavků na ně; zrychluje se tempo nároků na koncepční změny IS)
- vysoká heterogenita produktů, aplikací a služeb (různé aplikace běží „vedle sebe“, pro jiné uživatele, nad jinými technologiemi apod. Např. aplikace pro takt. a oper. řízení, MIS, e-business aplikace, bank. systémy,…)
- globalizace informačního prostředí (vznikající GIS, dynamizující rozvoj infrastruktury, rozvoj informatické vzdělanosti, apod.)
Všechny tyto aspekty mají zásadní vliv na řízení informatiky – to se mění. Důsledky: stále více služeb je outsorcováno, externí vztah se musí koordinovat, aplikace musí být integrovány, zvyšující se význam externích informačních zdrojů.
Oproti 70. a 80. letům se minimalizuje řízení vlastních vývojářských aktivit. Na druhou stranu roste problém INTEGRACE.

Nové nároky na řízení IS/IT vyplývají z ekonomických, obchodních a provozních potřeb a cílů firmy a současně z nových možností IT. Nové cíle řízení IS/IT lze charakterizovat:
1. zajistit vysokou funkcionalitu IS (na úrovni základních, resp. transakčních funkcí především analytických funkcí, funkcí pro podporu rozhodovávání, BI,
2. dosáhnout požadované úrovně disponibility IS/IT (bezpečnost, spolehlivost, flexibilita)
3. maximalizovat poměr efektů IS/IT (hlavně ekonomických) a vynaložených nákladů (nutnost měřit)

Integrace řízení IS/IT do podnikového řízení

Integrace řízení IS/IT do podnikového řízení
- informatika zasahuje téměř do všech klíčových i podpůrných procesů
- zvýšení počtu uživatelů
- růst komplexnosti a složitosti IS
Podstatné momenty v integraci řízení IS/IT do podnikového řízení:

Rozvoj řízení podniku
- IS/IT umožnilo, že složité se hierarchické řídící struktury transformovaly do několika málo řídících procesů (procesní řízení), dochází ke zplošťování org. struktury a jasnému vymezování pravomocí a odpovědností.
- s procesním řízením souvisí potřeba BPR
- tlak konkurence vede k nejrůznějším projektům zvyšování kvality (ISO, MBNQA, TQM)
- trend desintegrace řízení do samostatných provozních jednotek, avšak řízení marketingu a informatiky se doporučuje zachovat centralizované (efektivnější alokace zdrojů, synergický efekt)
- hranice řízení IS/IT a samotného např. výrobního procesu se někdy stává nejasnou a nastávají kompetenční problémy

Pozice řízení IS/IT v řízení podniku
- celková úroveň řízení IS/IT je přímo úměrná úrovni řízení podniku
- kromě toho jsou zde i jiné aspekty:
o rozsah a struktura uživatelské sféry, případně zákazníků IS služeb
o rozsah a struktura IS služeb pro partnery (EDI, konzultační služby,…), struktura a počet zákazníků, jejich požadavky
o míra outsorcingu činností vývoje a provozu
o funkce systémového integrátora (vlastní či dodavatelsky)
o personální síla útvaru informatiky
- i přes případnou vysokou míru outsorcingu se doporučuje vlastní řízení IS/IT, které by mělo mít zastoupení i v top managementu
- pro některé firmy se stává informatika podnikatelskou aktivitou (rezervační, projekční, konzultační služby)

Řídící komise IS/IT
- cílem je provázat řízení IS/IT a řízení všech dalších oblastí
- nutností je dostatečná kompetence a odpovědnost; jde o manažerské funkce, ne technické
- měla by podporovat integraci IS/IT jednak do jednotlivých oblastí řízení (tj. horizontální integrace), tak i organizačních úrovní řízení (tj. vertikální integrace)
- je poradním orgánem vedení společnosti (posuzuje strategii podniku z pohledu informatiky , naplňuje ji a kontroluje čerpání zdrojů, posuzuje a přijímá řídící metodické dokumenty, řeší koordinaci, …
- v čele je zástupce top managementu a dále informační manažer a zástupci dalších klíčových útvarů

Nástroje řízení kvality

Nástroje řízení kvality
jsou:
- Ceny kvality
- týmová práce
- srovnávací standardy
- plánovací nástroje kvality např. QFD (Duality Function Deployment), a další
V současnosti je ve světě ohlášena ve světě řada cen a soutěží. Jejich podstatou není ani tak samotné získání, jako nastavení obecného povědomí o nutnosti zvyšování kvality. Samotné úsilí o získání ceny zvyšuje úsilí o správné nastavení procesů. Samotná kritéria příslušné ceny jsou inspirací pro podnikové vedení, co lze všechno vylepšit.

Následuje popis některých cen:
1. Demingova cena
Je soustředěna na zlepšování statistických výsledků kontrol kvality a byla úspěšně implementována řadou japonských firem. Soustřeďuje se na tyto oblasti:
- politika korporace
- organizace a administrativa
- vzdělání a školení
- implementace v jednotlivých odděleních
- rozvíjení programu TQC

2. Evropská cena kvality
Je udělována EFQM (European Foundation for Quality Management) a byla inspirována cenou M. Baldrige. Ohlášena byla v roce 1988 a je populární v západní Evropě.
Podnik se hodnotí v následujících kritériích:
- vůdcovství
- podniková strategie
- vedení pracovních týmů
- zdroje
- procesy
- spokojenost zákazníka
- spokojenost zaměstnanců
- vliv podniku na společnost
- výsledky podnikání

3. Cena Malcova Baldrige
Cena MBNQA (M.B. National Quality Award) je založena na hodnocení kvality výrobků a služeb. Založena v Americe, kde ji místním firmám uděluje Národní institut technologických standardů (NIST). V ČR se kritérii MBNQA a Evropské ceny za jakost řídí Česká společnost pro jakost a Sdružení pro cenu ČR za jakost.
Při hodnocení se vychází ze 7 kategorií:
1. vůdcovství
2. strategické plánování
3. zaměření na trh, zákazníky a jejich spokojenost
4. informace a analýza
5. rozvoj a řízení lidských zdrojů
6. řízení kvality procesů
7. výsledky podnikání

Kategorie se dají přirovnat ke kategoriím ISO9001.
Každá kategorie (v NBNQA) je provázena sérií dotazů a podle míry naplnění dotazu se ji přiřadí určitý počet bodů (celkově jich je 1000). Jde o dost subjektivní hodnocení.
Jde o vysoce diagnostickou metodu, jejíž naplňování jasně ukáže bariéry v podniku a vtáhne do problémů řízení i zaměstnance. Tak se vytváří podpora zdola nahoru záměrům vedení.
Podrobně je vysvětlena v [1] na str. 55-69.
Tuto metodu má rád doc. Dohnal, který ji sám aplikoval za svého řízení české pobočky IBM v 90. letech

Konkurenceschopnost podniku a její podpora nástroji

1.8. Konkurenceschopnost podniku a její podpora nástroji IS/IT
V podmínkách tvrdé konkurence jsou manažeři nuceni přehodnocovat svoje manažerské možnosti a hledat nové nástroje a metody řízení. Vše s ohledem na požadavky zákazníka. Nesprávně použité metody však mohou vést ke špatným závěrům. Často se stává, že použití více metod není nijak koordinováno, což vyúsťuje ke spuštění redundantních nebo dokonce konfliktních projektů.
Následuje popis metod, resp. nástrojů pro zvýšení konkurenceschopnosti podniku a pro zvýšení spokojenosti zákazníka (základem změny je BPR):
1. Strategické plánování
V dnešní době se strategické plány mění velice často jako reakce na situaci na trhu. Strategické plánování by se tomu mělo přizpůsobit. Celý proces by mělo podpořit strategické plánování IS/IT. Bez strategického plánování by se podnik potácel v chaosu.
Řešené otázky:
- co je potřeba učinit v současnosti, aby byl podnik za několik konkurenceschopný?
- jaký je cílový trh podniku a kdo jsou přesně naši zákazníci?
- je cílem větší obrat, větší podíl na trhu nebo jiné kritérium

2. BPR
Nejde o izolovaný proces, ale o šířeji pojatou strategii podniku. V informační společnosti se BPR úzce váže na strategické plánování. Zvláštní důraz je kladen na roli IS/IT v reengineeringu. [podrobně viz A10]

3. Průběžné zlepšování procesů
Cílem podnikových procesů je zajištění podnikové strategie vyplývající ze strategického plánu. Zvýšení konkurenceschopnosti podniku musí nejen rychlé a výrazné, ale také dlouhodobé. Může vyústit ař v BPR, ale i po něm jsou procesy v pohybu. Podpora IS/IT procesů je klíčová.

4. Procesní modelování
Modelování odráží část reality, tj. podnikový proces. Úkolem modelu je detailní popis průběhu jednotlivých procesů a jednoznačná identifikace procesu tak, aby bylo možné určit další průběh na základě současného stavu a aby bylo jasné, jaké má proces vstupy, výstupy, role a způsob provádění.
Podpora IS/IT spočívá v poskytování řady nástrojů na modelování. (grafické komponenty pro modelování procesní architektury, simulační komponenty pro zjištění charakteristik průběhů procesů, referenční modely různých odvětví a programových aplikačních balíků, analytické nástroje, nástroje ABC [Aktivity Based Costing]). [více viz B16]

5. Metriky

5. Metriky
Slouží ke správnému měření činností a získání realistického obrazu o výkonu podniku. Měření výkonu je základní manažerský nástroj. Lze jej využít za prvé jako klasický nástroj řízení (nátlaková metoda s hrozbami postihu) nebo za druhé jako motivační nástroj (metoda koučování). Záleží na situaci v podniku, na manažerovi, stylu řízení i situaci na trhu.
Měřit se dá téměř vše. Co nelze měřit, nelze ani řídit. Měření je zacílené na zvyšování konkurenceschopnosti a vztahuje se k současným procesům. V dlouhodobějším horizontu je použito měření k zjištění efektivitu změn procesů. Velký význam též v IS/IT.
Cíle a kritéria přínosů IS/IT:
- cíle
o zainteresování dodavatele nebo interního IT oddělení na dosažení přínosů IS/IT
o vytvoření účinné platformy pro sjednocení cílů týmu odběratele i dodavatele
o objektivnější obrázek o efektivitě prostředků vložených do IS/IT
- kriteria tzv. měkká
o oblasti, jejichž zlepšení povede podle přesvědčení zákazníka k vyší výkonnosti
o hodnotí míru vytvoření potenciálních efektů realizací IS/IT
- kriteria tzv. tvrdá
o ukazatelé objektivně měřitelné
o podporující podnikové cíle
o směřující k zákazníkovi

Doporučuje se mix metrik jak z hlediska zkoumání výkonového měření podniku (tvrdé m.), tak i z pohledu zákazníka (měkké m).

6. Řízení kvality – TQM (Total Quality Management)
TQM se objevilo nejdříve ve výrobě, v 90. letech se stalo filozofií podnikání. Nástroje TQM (Ceny kvality) se stávají také marketingovým argumentem (i v ČR).
Cílem TQM je uspokojit zákaznické požadavky co nejefektivněji. Aktivity vycházející z TQM jsou co rozsahu i rizika neúspěchu menší než u BPR. I tak jsou osvědčeným nástrojem transformace podniku.
Příkladem TQM je posun v myšlení celého podniku a všech zaměstnanců tak, aby
- se provozovaly jen činnosti nezbytné s správné
- činnosti prováděly kvalitně a správně hned napoprvé

Řízení kvality TQM vyžaduje vždy:
- znalost zákazníka
- znalost a porozumění podmínkám vlastního podnikání
- funkční a nákladovou analýzu
- systém řízení jakosti
- spojité vylepšování kvality
- nástroje a metody řízení kvality

Ceny jakosti, jakožto nástroje TQM, shrnují požadavky na první dva body a na práci s daty a informacemi.

Růst prostřednictvím spolupráce

Růst prostřednictvím spolupráce
 došlo k návratu k původnímu duchu spolupráce a kreativity, ke sdílení společných hodnot
 další vývoj vede ke krizi psychologického nasycení, kdy týmová práce sama již nedostačuje
 to může vést k podvojné organizaci kombinující odlišné přístupy pro rutinní procesy a pro situace reagující na nové příležitosti na trhu

Účel podniku stojí na vizích, kterými manažeři vyjadřují cíle podniku.
Z cílů se formulují strategické záměry a ty jsou promítnuty do cílů. Operativním vyjádřením cílů jsou plány.
Efektivně formulované poslání musí vyjadřovat:
 tržní orientaci (vymezení segmentu trhu a cílové skupiny)
 realizovatelnost (podnik se nesmí dostat z hranice produkčních možností)
 motivaci (lidí, že kroky jsou vedeny v duchu zvyšování blahobytu podniku)
 specifikaci (hodnotového systému podniku a vztahu k zákazníkovi)


Strategické řízení
Rozvoj strategického řízení započal po 2. světové válce jako reakce na změnu následujících faktorů:
Faktor Původní stav Nový stav
míra změn pomalá rychlá
typ změn kontinuální diskontinuální
trh lokální mezinárodní
výroba specializovaná diverzifikovaná
organiz. struktura funkcionální divizionální
velikost podniku malý velký

V 60. a 70. letech prodělalo strategické plánování další vývoj, který vyústil v posloupnost kroků (Thompsonův a Stricklandův model):
1. vymezení předmětu podnikání – poslání
2. stanovení cílů
3. hodnocení a volba strategie
4. zavádění a realizace strategie
5. zhodnocení výsledků, případně návrat ke krokům 1-4

Tento model skýtá nebezpečí, že proces je prováděn jen s formálními pravidly bez vlivu vlastní kreativity.

Logický inkrementalismus
 model řízení založen na znalosti prostředí všech manažerů na všech úrovních řízení, zpětné vazby po implementaci dílčích změn a možnost znovu definovat problém a jeho řešení
Modely Galbraith – Nathanson, Miller – Friesen
modely řízení založeny na faktu, že podnik prochází cyklickými fázemi: růst, dospělost a pokles. To jak zvládne dospělost a případně pokles závisí mj. na schopnosti růst z vnitřních zdrojů, na akvizici, na diverzifikaci do příbuzných činností nebo např. na mezinárodní expanzi.

Podniková strategie a konkurenční výhoda

1.7. Podniková strategie a konkurenční výhoda
Konkurenční výhoda vyplývá:
1. z pozice podniku v konkurenčním prostředí
2. ze schopnosti se vyrovnat s konkurenčními silami

Z toho vyplývají dvě strategie (dle Portera):
1. cesta nízkých nákladů
2. odlišení vlastní produkce od konkurenční

V podmínkách GIS z toho plyne, že e-business je především změna tradičního obchodního procesu mezi výrobcem, distributorem, dealerem a zákazníkem. Tento „model 4 subjektů“ má nevýhody:
1. distributor má dobré znalosti produktu, ale minimální o zákazníkovi
2. dealer má dobré znalosti o zákazníkovi, ale menší o výrobku
Z toho vyplývá, že je nedostatečná komunikace týkající se toho nejdůležitějšího – potřeb zákazníka.
Porter navrhuje nový model, který využívá technologií internetu, redukuje počet mezičlánků. Jeho hlavní konkurenční výhoda je v tom, že výrobce je v přímém kontaktu se zákazníkem a reaguje okamžitě. Další konkurenční výhodou využití internetu je snížení nákladů a poskytnutí dalších služeb provázející produkci a prodej přímo zákazníkovi.

Tradiční obchodní model:



Obchodní model v informační společnosti:


Další konkurenční výhodou je využití fundovaných analýz pro zkoumání prostředí. Jde o BCG matice a SWOT analýzu. (podrobněji viz [1], str. 32-26])

Jak informační společnost ovlivňuje podnik

1.3. Jak informační společnost ovlivňuje podnik
 standardní produkty rozšířené o informační služby (konzultace, projekty); podíl informačních služeb se zvyšuje
 zvyšující se důraz na kvalitu výrobků i služeb
 aplikace v prostředí internetu (a intra- a extra-) silně ovlivňují chování podniku svými novými příležitostmi, ale i nároky na řízení podniku;
 nalezení nových informačních , propagačních, prodejních a distribučních kanálů – tj. rozvoj e-businessu
 nové kanály  snadnost, lacinost a rychlost oslovení nových zákazníků  ale růst konkurence  zvyšující se rychlost reagování podniku na situaci na trhu  dynamická změna produktů a struktury firem
 pružnost dosahována také pomocí outsourcingu podpůrných činností
 zefektivnění dodav – odběr. vztahů (např. využitím extranetu) vede k vytěsnění zbytečných mezičlánků mezi výrobcem a odběratelem, vede ke sdílení znalostí v řetězu a k novému vztahu k zákazníkovi
 nové formy řízení podniku
 dramaticky rostou nároky na pracovní sílu
o celoživotní vzdělávání, stěhování za prací
o nový prvek v organizaci práce - teleworking (práce na dálku bez nutnosti cestovat do práce, snížení nákladů, zvýšení potřeby kontroly a způsobu zadávání práce, vznik virtuálních společností)
o potřeba vysoké specializace, ale také ochota se rychle přizpůsobit podmínkám trhu práce a rychle se naučit nové věci. K velké specializaci tak přibyla i jistá míra univerzálnosti
o se vším souvisí nový životní styl

1.4. Společnost, rodina
 rodina zůstává základem společnosti, kladeny vyšší nároky na výchovu a vzdělávání.
 podstatné je, aby všichni měli rovný přístup k informacím, aby se svět nedělil na informačně vzdělané a nevzdělané. S informacemi souvisí možnost získat lepší práci a bohatnout.
 vyšší nároky na pedagogy a vzdělávací systém (ne memorování, ale schopnost analýzy dat)

Řízení podniku, nároky na manažery

1.5. Řízení podniku, nároky na manažery
 nové nároky na řízení (měnící se struktury organizací, nové trhy, noví zákazníci, nové formy prodeje, nová teritoria, nové formy komunikace mezi partnery, větší nároky na zaměstnance)



1.6. Životní cyklus podniku (Greinerův model)
Jednotlivé etapy vývoje podniku vyžadují různé nároky na charakter řízení. Tento model je platný i pro GIS. Tímto vývojem prošla v 90. letech řada podniků dodávající IS/IT.


Růst prostřednictvím kreativity
 podnik roste na základě kreativity malého týmu lidí
 nastává krize vedení – je potřeba rozdělit kompetence a odpovědnosti

Růst přímým řízením
 došlo k dělbě práce, podnik je řízen centralizovaně a direktivně, zaměstnanci se cítí omezeni hierarchickou strukturou
 nastává krize autonomie – vedení je vzdáleno od požadavků jednotlivých oddělení

Růst prostřednictvím delegování
 došlo k delegování pravomocí a odpovědností na nižší řídící stupně
 nastává krize kontroly, neboť jednotlivé části podniku se začnou rozhodovat a vyvíjet více či méně samostatně

Růst prostřednictvím koordinace
 zaveden vyšší stupeň koordinace jednotlivých útvarů
 nastává krize byrokracie – jednotlivé útvary jsou tvrdě od sebe oddělena vnitřními předpisy

Globální informační infrastruktura

1.2. Globální informační infrastruktura (GII)
Všechny vyspělé státy (EU, USA, G7, OECD) si uvědomují probíhající informační revoluci a její potenciál. Podporují proto budování rozsáhlých mezinárodních informačních infrastruktur.
GII jsou (dle definice OECD) komunikace provozované na celosvětové síti rychlých komunikačních kanálů, HW, SW a lidí. Cílem je umožnit nové služby a strategické aktivity založené na využívání všech typů informací. GII má dostatečnou kapacitu pro přenos multimediálních aplikací, hlasu, obrazu a dat. Klíčovou podmínkou jsou liberalizované telekomunikační trhy.
Nové informační situaci se postupně přizpůsobují všechny dimenze života – politické, ekonomické, sociální a kulturní a vytváří se tak základy pro globální informační společnost (GIS)


Internet
 nejznámější představitel GII, celosvětová globální síť propojující navzájem mnoho sítí
 nové technologie, nové platformy vývoje a provozování aplikací (TCP/IP, http)
 levný zdroj informací
 původně pro vojenské a výzkumné účely – cílem bylo zajistit chod sítě i při výpadku některých uzlů

Intranet
 podniková síť postavená na internetových technologiích
 je zabezpečena od vnějšího internetu a slouží k provozování interních podnikových aplikací

Extranet
 propojení intranetů mezi více podniky;
 prakticky jde o to, že jeden podnik vidí některé informace druhého podniku
 zefektivnění dodavatelsko – odběratelských vztahů využitím intranetových (=internetových) technologií

WWW
 systém pro snadné uložení, prezentaci a vyhledávání informací
 každý dokument má svojí URL, která slouží k identifikaci
 HTML – jazyk pro tvorbu www stránek
 přenos pomocí http nebo FTP

E-business
 zahrnuje produkci, reklamu, prodej a distribuci produktů prostřednictvím telekomunikačních sítí, součástí jsou jakékoliv finanční transakce realizované pomocí internetu, faxu, EDI nebo internetu;
 diskutované otázky o e-businessu (dle OECD): ochrana soukromých dat, etika marketingu a inzerce na internetu, kryptografie a důvěra v e-podnikání, právní platnost digitálního podpisu, celní tarify, daně, ochrana autorských práv, konkurence v oblasti telekomunikací
 státní administrativa se tomuto trendu přizpůsobuje jen velmi pomalu

Principy řízení firmy v informační společnosti

Principy řízení firmy v informační společnosti
Změny v působení firmy na trhu v podmínkách informační společnosti (podnik, zákazník, manažer). Nároky na pracovní sílu typické pro konkurenční prostředí IS/IT. Přístupy a metody, ovlivňující konkurenceschopnost podniku IS/IT, TQM (úloha standardů a nástrojů kvality v rozvoji firmy) atd. Změny v postavení řízení informatiky v řízení firmy.



1.1. Informační společnost
Podoba dnešní globální společnosti, která se vyznačuje několika charakteristikami:
 snadno dosažitelné informace (pro práci, vzdělání i zábavu)
 silný vliv internetu (informace, business, zábava)
 informace je klíčovým rozlišovacím faktorem všech výrobků a služeb
 inf. spol. je pohodlná pro spotřebitele, tvrdá pro výrobce (konkurence)
 vyvinutá informační infrastruktura (levnější a modernější technologie, vyšší potřeba přenosové kapacity, stále vyšší objem přenášených dat (multimédia)
 člověk je zahlcen mnoha daty, které nepotřebuje
 zvyšující se důraz na péči o zdraví – hledají se cesty, jak informace o zdrav. péči najít mezi mnoha jinými informacemi
 hledání způsobu, jak pečovat o kulturu
 tvorba národního bohatství se přesouvá do oblasti zpracovávání informací a služeb s nimi spojených
 a další aspekty zmíněny dále