Proces outsourcingu

1.6. Proces outsourcingu
Outsourcing jako proces se realizuje prostřednictvím projektu. Projekt je závislý na funkční oblasti, na jejím dosavadním řešení a na typu smluvního a/nebo vlastnického vztahu poskytovatele a zadavatele. Jeho průběh je vždy velmi specifický a je třeba k němu přistupovat individuálně. Vzhledem ke strategickému významu rozhodnutí o vytěsnění určité funkční oblasti je vhodné, aby podnik sám vypracoval detailní projekt a metodiku.

Proces outsourcingu lze dle [Voříšek] rozdělit do 6 fází:
1. Strategická analýza funkčních oblastí
Je součástí globální podnikové strategie a jejím úkolem je jasná definice hlavního předmětu činnosti podniku (core business) a k němu potřebných podpůrných činností. Všechny funkční oblasti, které nepatří mezi základní, mohou být předmětem outsourcingových úvah.
2. Určení funkčních oblastí, které budou vytěsněny
Pouze hlavní okruh činností, který vyplývá z předchozí strategické analýzy schopností a možností podniku na trhu, je z úvah o vytěsnění vyloučen. Činnosti strategicky kompetitivně nedůležité lze vytěsnit, i když jde o oblasti pro podnik kritické (mission-critical). V žádném případě by však nemělo být odsouváno nic, co není přesně definováno. Jakékoliv nejasnosti či mlhavosti mohou mít za následek mnoho škody. Při výběru lze používat nákladové srovnávání dvou situací: interní provoz a vytěsněný provoz.
3. Definice rozhraní podnik-poskytovatel
Konkretizují se požadované služby a určuje se návaznost podnikových procesů na tyto externě zajišťované činnosti. Zde je kritické určit vzájemné vztahy v přesných termínech, úplně a je-li to možné tak, aby byly co nejlépe objektivně měřitelné. Je nutná oboustranná informovanost, jaké problémy bude poskytovatel řešit a jaké náklady jakých problémů ponese podnik a jaké poskytovatel.
4. Definice požadavků na poskytovatele
Velikost (obrat, počet pracovníků), finanční síla (pojištění), kvalifikační požadavky, vlastnictví zdrojů, převzetí za úplatu nepotřebných zdrojů podniku apod.
5. Výběr poskytovatele
Tato fáze má zajistit sladění požadavků podniku s nabídkou trhu poskytovatelů. Výběr patrně proběhne výběrovým řízením. Mezi varovné signály pro předcházení neúspěchům při výběru poskytovatele lze zařadit:
 znatelně vyšší vliv financí a právních otázek při kontraktačním procesu
 neberou se v úvahu reference, pověst nebo existující vztahy poskytovatele
 krátkodobé výhody dominují mezi rozhodovacími faktory

6. Transformace funkční oblasti
Obecně je přechodový proces kritický především z hlediska lidských zdrojů. Z tohoto hlediska lze doporučit včasnou a úplnou informovanost všech pracovníků, které může outsourcing zasáhnout. Vyvstává otázka, jak naložit s aktivy a lidmi, kteří dosud funkční oblast zajišťovali. Nejpřijatelnější je přesunout je na poskytovatele (ten ale stejně některé propustí :o), ale až po určité smluvené době, a nechá si jen špičkové pracovníky).
7. Řízení vztahu zadavatel-poskytovatel
Je nutné neustále sledovat a hodnotit stav vztahu a na základě toho vytvářet měřitelná kritéria. Vytváří se tak prostor pro novu specializace outsourcing contract manager, kterou by v podniku zastával tzv. CRO, Chief Resource Officer (jak tuto novou funkci nazývá The Outsourcing Institut).