c) svázanost měřítek splnění jednotlivých perspektiv s finančními cíly
Autoři systému BSC pro implementaci strategického plánu musí umět svázat jednotlivé perspektivy výkonnosti s finančními cíly
Důsledně sledovat příčinné vztahy jednotlivých perspektiv k důsledku – finanční cíle
Příklad:
- finanční cíl je zvýšení tržeb
- ukazuje se, že je nutné zvýšit počet realizovaných produktů
- analýza ukáže, že to znamená nasazení inovační strategie v interních procesech
- konkrétní inovace potřebují kvalitnější pracovníky
Příčiny:
- zkvalitněný tým inovátorů i jejich technologie
- nový inovovaný výrobek
- realizace inovovaných výrobků u zákazníka
Důsledek: - zvýšení tržeb (finanční cíl)
Lze také znázornit takto:
Měřítka
Zpožděné indikátory Přestižené indikátory
Finanční perspektiva
- zvýšení tržeb - % růst tržeb - kontrola podílu tržeb u jednotlivých produktů
Zákaznická perspektiva
- rozšíření mixu produktů - podíl na segmentu trhu - vytvoření odpovědných vztahů
podnik – zákazník
Interní procesy
-vytvořit plán inovací pro rozšířené produkty - objem tržeb jednotlivých produktů - cyklus (časový, věcný), vytvoření dokumentace pro realizaci nových produktů
Učení se
- vyškolení vývojových specialistů i výpočetní technika - tržby na 1 zaměstnance - osobní angažovanost vývojových pracovníků
Podobně lze vytvořit i pro strukturu:
Stragické cíle Strategické měřící systémy
Výstupní měřítka Hybné síly
Počet měřítek: v praxi min 15 – 25
Může být i vyšší počet – potom přicházíme od strategických měřítek spíše k diagnostickým
Výstupní měřítka – jsou propojeny s konečnými cíly
Hybné síly a jejich měření – ukazují, co má každý zaměstnanec dělat
Výstupní měřítka – musí být propojeny s hybnými silami
Žádné komentáře:
Okomentovat