Informační strategie představuje dlouhodobou orientaci podniku v oblasti informačních zdrojù, služeb a technologií. Jejím cílem je formulace cílů podnikové informatiky, návrh cest jejich realizace a minimalizace rizik vývoje IS. Je zpracovávána variantně, aby podnik měl připraveny reakce na očekávané změny jak uvnitř podniku, tak zejména v jeho okolí.
Metodologie MDIS definuje obsah informační strategii následujícími body:
1. Specifikace vazeb informační strategie na globální strategii. Jde o výběr cílů globální strategie, podnikových programů a funkcí, které budou vyžadovat specializovanou a/nebo rozsáhlou informační podporu, resp. budou mít vliv na provoz IS (např. jeden z programů rozvoje podniku plánuje zřídit další pobočku firmy v jiném městě a počítá s jejím úzkým informačním propojením na hlavní sídlo firmy).
2. Analýza současného stavu a vývoje informačního systému podniku. Stávající informační systém se analyzuje z hlediska všech dimenzí IS (viz výše). Při analýze by neměla být podceňována "historická" hlediska. Umožní nám lépe pochopit a odhadnout zakódované zvyklosti v chování pracovníků a jejich vztah k informačním technologiím, umožní i posoudit úroveň dosud poskytovaných služeb zákazníkům a s tím související pozici na trhu apod. Souhrnně směřuje tato část k určení faktoru, který se označuje jako genetický kód organizace. Genetický kód do značné míry předurčuje směr evolučního vývoje podniku. O co víc budou nové podnikové cíle ležet mimo směr určovaný stávajícím genetickým kódem o to více zdrojů a úsilí bude nutné vynaložit na jejich dosažení, protože bude nutné změnit i genetický kód. K výrazné změně genetického kódu dochází například při právě probíhající privatizaci podniků.
3. Určení cílů IS/IT a určení kritických faktorů dosažení těchto cílů. Podobně jako tomu bylo v případě globální strategie i zde se na základě provedené analýzy stavu IS a závěrů globální strategie identifikují kritické faktory rozvoje podnikové informatiky a formulují se cíle informatiky na období dvou až tří let. Cíle IS/IT určují druh, objem a kvalitu budoucích informačních zdrojů a služeb v rozdělení na interní a externí. Modifikace stávajících a aktivace nových informačních zdrojů a služeb je zaměřena na dosažení nové kvality řídících, obchodních, výrobních a dalších aktivit. Zvláštní pozornost se zde věnuje externím informačním zdrojům a službám, tj. využívání služeb specializovaných institucí a jejich databází pro marketing, strategické a taktické řízení a na druhé straně služeb poskytovaných podnikem jeho partnerům. Tendence velkých zahraničních podniků směřuje dnes k tzv. IOS (InterOrganization Systems), tedy k přímému terminálovému nebo počítačovému provázání podniku s jeho zákazníky, dodavateli a dalšími partnery. To vede k mimořádnému zvýšení pružnosti v objednávkové činnosti, spolehlivosti poskytovaného garančního i pogarančního servisu, snížení nákladů na ně a tím i k udržení stávajících zákazníků event. získání nových. Tato tendence se začíná projevovat již i u nás. Přímé propojení na zákazníky zavádějí některé banky a RM-systém.
4. Návrh architektury informačního systému. Protože informační strategie je řešena ve všech obsahových dimenzích IS, má návrh architektury několik částí:
globální architektura IS,
datová architektura,
funkční architektura,
procesní architektura,
softwarová architektura,
hardwarová architektura.
Globální architektura IS je konceptuálním modelem celého informačního systému a je jedním z nejdůležitějších výstupů informační strategie, protože syntetizuje všechny pohledy na IS a provozované, řešené i plánované projekty. Na globální architekturu pak navazují další uvedené architektury.
5. Návrh nutných změn v organizaci a v systému řízení, které obvykle směřují ke zplošťování organizačních struktur a posilování horizontálních vazeb. Je evidentní, že informační technologie hrají v těchto změnách významnou roli. Na druhé straně je nutné počítat i se vznikem zcela nových útvarů uvnitř podniku, spojených s rozvojem IS/IT, jako jsou informační centra (tzv. "hot line" nebo "help desk"), správci sítí, dispečerská střediska pro řešení vnějších informačních služeb apod.
6. Kvalifikační, resp. rekvalifikační program ve vazbě na rozvoj informačních technologií a na změny v organizaci. Určují se skupiny pracovníků, pro které bude nutné uspořádat školení, obsah těchto školení, časový harmonogram, organizační a personální zajištění, softwarová podpora jeho realizace, stimulace a motivace pracovníků.
7. Ekonomické aspekty informační strategie zahrnují kalkulaci nákladů navrhovaných interních i externích informačních služeb, cenovou politiku v oblasti informačních služeb a zaměření marketingu v této oblasti. Jde tak o vytvoření obchodní a cenové strategie v oblasti informatiky. Současně se analyzují ekonomická rizika navržených variant řešení a celkové ekonomické efekty informační strategie. Tyto efekty jsou primárním cílem IST. Jednotlivé etapy realizace IST proto nekončí dodávkou hardware a software, ale až "dodávkou" příslušného ekonomického efektu.
8. Metodické standardy projekce a implementace jednotlivých projektů. Informační strategie standardizuje metody a prostředky projekce a implementace informačního systému (např. CASE nebo jiné nástroje této orientace), neboť jejich použití má dlouhodobý dopad na údržbu a další rozvoj informačního systému (zejména z hlediska ceny a rychlosti řešení).
9. Definování jednotlivých informatizačních projektů a jejich základních parametrů a vzájemných vazeb. Tato část informační strategie je jejím nejpodstatnějším výstupem, protože jsou v něm shrnuty a "materializovány" všechny předcházející části.
Popisují se zde všechny stávající informatické projekty (provozované i v současné době vyvíjené) a jejich vzájemné vazby. Tyto projekty de facto popisují stávající stav informatiky podniku.
Navazující částí je popis budoucích informatických projektů a jejich vazeb. Tyto projekty představují transformaci stávajícího stavu do požadovaného budoucího (cílového) stavu IS/IT, který byl z hlediska jednotlivých dimenzí specifikován v předcházejících částech IST.
Jak bylo uvedeno výše, realizace informatických projektů musí být koordinována s ostatními procesy v podniku. Tuto koordinaci zajišťují celopodnikové programy definované v rámci globální podnikové strategie.
Dalšími klíčovými otázkami spojenými s informační strategií jsou:
kdo řeší IST?
v jaké podrobnosti?
jak dlouho?
kdy se IST mění?
• Řešitelem IST je obvykle tým složený z vrcholových pracovníků podniku a z externích konzultantů. Není vhodné, aby IST byla vytvořena pouze externí organizací. Hlavním důvodem je, že IST musí měnit genetickou informaci podniku. Této změny nelze dosáhnout dodávkou mnohastránkového dokumentu. Žádoucí změny genetického kódu organizace se dosáhne pouze "dodávkou" nových znalostí a nového hodnotového systému formou diskusí mezi externími konzultanty a pracovníky podniku, školením a řídícími zásahy vedení podniku.
• Informační strategie nesmí zabíhat do přílišných detailů, a to zejména v části týkající se použitých IT. Informační technologie se vyvíjejí tak rychle, že by IST detailně popisující budoucí IT zastarala příliš rychle. Detailní specifikaci IT je proto vhodné nechat až na jednotlivé naplánované projekty.
• Aby informační strategie přinesla skutečně strategický efekt, nesmí se vytvářet ani realizovat příliš dlouho. Obvyklou dobou tvorby výchozí verze IST jsou 2-3 měsíce a obvyklým horizontem a dobou realizace IST jsou 2 roky.
• Hospodářské prostředí se v současné době vyvíjí také velmi rychle. Podnik nereagující permanentně na nastávající změny brzy začne stagnovat nebo se dokonce dostane do existenčních potíží. Z toho důvodu se musí podniková strategie pružně vyvíjet. Mění-li se GST musí se měnit i IST, jinak by IS/IT podniku nemohly podporovat dosažení cílů stanovených v GST. Obvyklou periodou změn GST a tím i IST je jeden rok.
• Jak je z výše uvedeného zřejmé, pokrývá informační strategie v pojetí metodologie MDIS značný rozsah problémů zásadního významu pro většinu aktivit podniku. Úspěšné vyřešení těchto problémů může být podstatným impulsem dynamického rozvoje podniku.
• IS a IT jsou v současné době jeden z rozhodujících faktorů zajištění konkurenceschopnosti podniku. Aby bylo možné dosáhnout optimálně fungujícího IS, je potřeba integrovat IS/IT s globální podnikovou strategií. Tato integrace procházela několika stádii (nezávislé IS a GST, částečná integrace a úplná integrace). Úkolem IST je zajistit integraci IS/IT s globálními cíly organizaci, tedy s GST. IST je dlouhodobou koncepcí pro oblast informatiky v organizace. Cílem je formulovat a podporovat kritické faktory úspěchu informatiky v dané organizaci. IST se zpracovává variantně na období cca 3 - 5 let a průběžně se aktualizuje.
Zatím, co ve vyspělých státech jsou IST součástí běžné praxe i universitního výzkumu, v našich podmínkách musíme počítat ještě s řadou problémů.
V prvé řadě se jedná o současné ekonomické a legislativní problémy. Tyto problémy zastiňují postavení IT a jejich význam pro řešení některých problémů podniku. Jako další problém se jeví snaha v řadě podniků udržet provoz původních projektů, jejich použitelnost je stále více omezována měnícími se ekonomickými podmínkami. Vedoucí pracovníci v oblasti informatiky jsou přetíženi operativními problémy a "nemají čas" na koncepční řešení.
Řešení IST je v zahraničí převážně záležitostí specializovaných konzultačních firem ve spolupráci s vrcholovým vedením organizace, jehož členem je též obvykle informační manažer. Ukazuje se totiž, že externí pohled na rozvoj informatiky bývá nezbytným při hledání nových cest řešení.
Tato fáze životního cyklu IS může být v různých metodologiích nazývána různě, její cíl je však všude stejný. Odlišnosti mohou být ve vazbě na GST, některé metodologie začínají až u IST a ne u GST. Příkladem odlišné metodologie, z heldiska vztahu ke GST je SDM - začíná fází Information Systems Planning = IST. (dále viz rozdílly jednotlivých metodologií.
Žádné komentáře:
Okomentovat