35. Řízení obchodní činnosti: poptávka a nabídka, kontraktační administrativa
- plánování obchodních zdrojů zahrnuje přípravu dokumentů, které jsou potřebné pro řízení obchodních zdrojů
- výstupy z plánování obchodních zdrojů
- poptávkové dokumenty – používají se k zajištění nabídek od perspektivních prodávajících
- používají se termíny „bid“ nebo „quotation“ v případě, když rozhodnutí o výběru zdroje je především orientováno na cenu, zatímco termín „proposal“ se obyčejně používá, když převládají nefinanční úvahy, jako jsou určité funkce nebo technické dovednosti nebo přístupy
- obecné názvy pro různé poptávkové dokumenty
- Invitation for bid (IFB), Request for Proposal (RFP), Request for Quotation (RFQ), Request for tender (RTF) jsou názvy pro vyžádání nabídky neboli pro poptávku
- poptávkové dokumenty by se měly strukturovat, aby usnadnily přesnou a ucelenou odpověď od předpokládaných prodejců
- typická detailní poptávka by měla obsahovat:
1) pozadí projektu – potřeby, rozsah, předběžné studie a výsledky
2) termíny a dodací podmínky projektu – zodpovědět otázky co, jak a kdy pro předměty dodávky
3) specifikace dodávky (SOW) – stanovení hranic dodávky; někdy může být rozumné raději specifikovat požadavky na celý systém než uvést přesnou specifikaci jednotlivých položek
4) požadavky na projekt – hlášení o projektu, forma, počet a frekvence psaných zpráv, ústní komunikace
5) požadavky na kontrakt – předpokládaný typ kontraktu, sledování postupu prací, procedura hodnocení poptávky, pravidla pro vynálezy, obchodní tajemství
6) speciální požadavky – podpora malých podniků, podíl na nákladech, shoda se státní regulací
- poptávkové dokumenty by měly jednoznačně určovat strukturu nabídek ta, aby umožňovaly porovnat nabídky od různých prodávajících, ale na druhé straně by měly být flexibilní, aby prodávajícímu umožnily uvažovat o nejlepším způsobu splnění požadavků kupujícího
- hodnotící kritéria – používají se ke klasifikaci a hodnocení nabídek; hodnotící kritéria se mohou omezit na kupní cenu, jestliže obstarávaná položka je běžně k dispozici z mnoha vhodných zdrojů
- další kritéria, která podpoří objektivní rozhodnutí:
- pochopení potřeb – jak jsou pochopeny v nabídce prodávajícího
- celkové náklady neboli náklady životního cyklu
- technická náročnost
- přístup k řízení
- schopnost financování
- odstavec obchodní zdroje obsahuje obstarání informací o tom, jaké projektové potřeby mohou být splněny od perspektivních prodejců
- vstupy do zajištění obchodních zdrojů
- nabídková konference – jsou schůzky s předpokládanými prodávajícími před přípravou nabídky
- inzerce – existující seznam potenciálních prodávajících může být rozšířen umístěním inzerátu do veřejných publikací
Výběr obchodních zdrojů
- představuje přijetí nabídek, jejich vyhodnocení aplikováním hodnotících kritérií a výběr skutečného prodávajícího
- tento proces je zřídka přímý a jednoduchý:
- cena může být základní rozhodující činitel pro položky, které bývají na skladě
- nabídky jsou často rozděleny do technické a komerční části, každá část posuzována odděleně
- pro kritické výrobky musí být vždy požadovány nabídky z několika zdrojů
- nástroje a techniky pro výběr zdrojů
- kontraktační jednání – obsahuje vyjasnění a oboustrannou dohodu o strukturu a požadavcích před jeho podepsáním, mezi projednávanými předměty se v kontraktu objeví odpovědnosti a oprávnění, přijaté termíny a sankce za nesplnění, přístupy k technickému a obchodnímu řízení, financování kontraktu a cena, jednání o kontraktu je speciální případ dovednosti obecného managementu, který se nazývá „vyjednávání“
- váhový systém – je metoda pro kvantifikaci kvalitativních dat, která se používá k minimalizaci osobního předpojetí při výběru zdrojů
- síto - tento systém představuje stanovení minimálních požadavků pro jedno nebo více hodnotících kritérií
- nezávislé odhady – pro mnoho poptávkových položek může poptávající organizace připravit své vlastní odhady jako kontrolu nabízených cen
- výstupy z výběru zdrojů
- kontrakt – je oboustranně závazné ujednání, které zavazuje prodávajícího dodat specifikovaný produkt a kupující za něj zaplatil; kontrakt je předmět právního vztahu, jehož neplnění je soudně vymahatelné; několik názvů – například kontrakt, smlouva, subkontrakt, kupní smlouva nebo protokol o dohodě
Administrativa obchodních smluv
- kontraktační administrativa je proces, který zajistí, že činnost prodávajícího splní požadavky kontraktu
- administrativa spojená s kontraktem zahrnuje aplikaci příslušného procesu projektového řízení na činnosti dané kontraktem a na integraci těchto procesů do celkového řízení projektu
- procesy projekt. řízení, které v souvislosti s kontraktem budeme využívat jsou:
- exekuce projektového plánu – k ověření práce dodavatelů v dohodnutých termínech
- podávání zpráv – dodavatelů o nákladech, harmonogramu a technickém provedení dodávky
- kontrola kvality – k prověření kvality dodávaného produktu
- změnové řízení – k zjištění, aby změny byly řádně schváleny a aby ti, kdo o nich musí vědět, byli o nich zpraveni
- vstupy do kontraktační administrativy
- pracovní výsledky – pracovní výsledky dodávajícího, které mají vliv na platby – které dodávky jsou splněny a které ne, u jakých položek nejsou splněny normy kvality, jaké náklady jsou splněny nebo překročeny
- změny požadavků – mohou zahrnovat modifikaci termínů kontraktu nebo popisu produktu nebo služby, která má být dodána
- faktury prodávajícího – prodávající musí čas od času předložit faktury jako požadavek na zaplacení vykonané práce; fakturační požadavky jsou obyčejně definovány v kontraktu
- nástroje a techniky pro kontraktační administrativu
- změnový systém kontraktu – změnový řídící systém kontraktu definuje procesy, jimiž může být kontrak modifikován
- podávání zpráv o výkonech – zprávy o výkonech podává projektový management spolu s informacemi o tom, jak efektivně prodávající plní cíle kontraktu
- platební systém – platby prodávajícímu se obvykle uskutečňují účetním platebním systémem provádějící organizace
- výstupy z kontraktační administrativy
- korespondence – podmínky a termíny kontraktu vyžadují písemnou dokumentaci předmětů komunikace prodávající-kupující, jako jsou upozornění na nespokojenost s postupem prací prodávajícího nebo změny
- změny kontraktu – změny se nechávají projít příslušnými plánovacími a poptávkovými procesy
- platební požadavky nebo platby – platby za splněné dodávky, logický výstup administrativy kontraktu
36. Metoda kritického řetězu
- patří do kapitoly nástroje a techniky pro vypracování harmonogramu
- začíná se využívat od začátku 90. let
- tato metoda vychází z kritické cesty, pravděpodobnosti a psychologie odhadu dob trvání jednotlivých činností může velice zkrátit dobu trvání celého projektu
Zobrazují se příspěvky se štítkemprojekt. Zobrazit všechny příspěvky
Zobrazují se příspěvky se štítkemprojekt. Zobrazit všechny příspěvky
8. Projektový management
31. Řízení rizika projektu: kvantifikace rizik
- obecně je možno riziko definovat jako událost, která se může vyskytnout s určitou pravděpodobností a v projektu může způsobit škodu určitého rozsahu
- rizikové faktory ovlivňují velikost neboli míru rizika
- některé rizikové faktory mohou být např. prostředí, místo realizace, novost nebo neobvyklost řešení, zkušenosti pracovníků, odhad nákladů projektu, změna devizového kurzu, změna politického kurzu apod.
- řízení rizika projektu obsahuje procesy zabývající se identifikací, analýzou projektového rizika a reagováním na ně
Identifikace rizika
- identifikace se skládá z určení, která rizika se pravděpodobně vyskytnou na projektu a dokumentování charakteru každého z nich
- významnost se posuzuje ze dvou hledisek:
- prvé je hledisko pravděpodobnosti výskytu nepříznivého rizikového stavu
- druhé je hledisko velikosti negativního vlivu tohoto faktoru
- výběr a hodnocení rizikových faktorů musí provést zkušení pracovníci a nazývá se expertní hodnocení
- identifikace rizika není jednorázová akce v plánovací fázi projektu; měla by se provádět pravidelně v průběhu projektu
- dále se pracuje jen s významnými faktory (ti co mají významnou pravděpodobnost nepříznivé změny nebo významný nepříznivý vliv na projekt)
- pro tyto faktory provedeme citlivostní analýzu (určíme dopad stejných procentních změn každého rizikového faktoru na určité projektové ukazatele, například termíny, náklady, kvalitu apod.
- identifikace rizika je prováděna jak pro vnější tak pro vnitřní rizika
- interní rizika jsou taková, která projektový tým může řídit nebo ovlivňovat (jmenování pracovníků do funkce)
- externí rizika jsou taková, která se vymykají řízení nebo vlivu projektového týmu (např. akce vlády, posuny na trhu)
- v projektovém kontextu se však riziko představuje jak příležitosti (pozitivní důsledky), tak i hrozby (negat. důsl.)
- identifikace se provádí zkoumáním vztahu příčina-následek nebo vztahu výsledek a jeho příčina
- vstupy do identifikace rizika
- popis produktu – charakter produktu má rozhodující vliv na identifikaci rizik; produkty, které používají zavedenou technologii, jsou méně rizikové než ty, u kterých proběhla inovace nebo jsou výsledkem vynálezu
- další plánovací výstupy – výstupy z jiných procesů ostatních znalostních okruhů mohou přispívat k identifikaci možných rizik, např.:
- strukturovací proces – netradiční přístupy k rozdetailování dodávek mohou vést k odhalení příležitosti nebo rizika
- odhad nákladů a dob trvání – agresivní odhady a odhady vypracované na základě malého počtu informací představující větší riziko
- plán získávání pracovníků – výpadek určitých členů týmu, kteří mají speciální dovednosti nebo jsou vysoce angažovaní a kteří by byli těžko nahraditelní, představují určité riziko
- historické informace – o tom, co se skutečně stalo na minulých projektech, velice napomáhá k rozpoznání potenciálních rizik; často z těchto zdrojů
- projektové záznamy
- komerční databáze
- znalosti projektového týmu
- výstupy z identifikace rizik
- zdroje rizika – jsou kategorie možných rizikových událostí (např. činnosti účastníků projektu, nereálné odhady, změna v pracovním týmu), které ovlivňují projekt k lepšímu nebo k horšímu; seznam zdrojů by měl být úplný; obecné zdroje rizika zahrnují:
- změny v požadavcích
- chyby v konstrukci, opomenutí nebo nedorozumění
- špatně definované nebo nepochopené úlohy a odpovědnosti
- špatné odhady
- nedostatečně vyškolení pracovníci
- popis zdrojů rizika by měl vždy obsahovat odhad
- pravděpodobnosti, ž e se riziková událost z určitého zdroje objeví
- rozsahu možných následků
- očekávanou dobu výskytu
- předpokládanou frekvenci rizikových událostí z určitého zdroje
- potenciální rizikové události – jsou například přírodní katastrofy, odchod určitého člena týmu; potenciální rizikové události se zřídka vyskytují a jsou specifické pro určité oblasti, např.
- vývoj nové technologie jako potenciální riziková událost se často vyskytuje u projektu v oblasti ekonomiky, ale u projektu přestavby nemovitosti téměř vůbec
- škody vlivem velké bouře nebo vichřice jsou obvykle na stavbě a zřídka kdy na biotechnologii
- popis potenciálních rizikových událostí by měl obsahovat:
- pravděpodobnost výskytu rizikové události
- možné alternativní výsledky
- očekávanou dobu události
- předpokládanou frekvenci výstupu
- rizikové znaky – jsou nepřímé projevy aktuálních rizikových událostí; např. špatná morálka může být včasným varovný signálem před hrozícím zpožděním v harmonogramu
- vstupy do jiných procesů – mohou vzniknout požadavky na další aktivity v jiných oblastech, např. vytvoření struktury prací (WBS) není dostatečně dobrovolné, aby dalo podklady pro identifikaci rizika a je třeba WBS upravit
32. Řízení rizika projektu: kvantifikace rizik
- zahrnuje ohodnocení rizik a jejich interakci, aby se stanovil jejich vliv na projektový výstupy
- je třeba ji provést proto, bychom mohli rozhodnout, které rizikové události vyžadují provést určité obranné akce
- můžeme ji například provést pomocí kritických bodů významných rizikových faktorů
- další pohled na rizikovost projektu přinášejí peněžní toky projektu (např. při prodloužení doby výstavby výrobní haly, které povede k využití použití pouze části výrobní kapacity a při dosažení určité prodejní ceny výrobku se může stát, že by se nedostával finanční kapitál na výstavbu
- kvantifikace rizika je komplikovaná záležitost daná počtem faktorů, které obsahuje
- některé komplikace:
- příležitosti a hrozby mohou spolupůsobit nepředpokládaným způsobem
- jednotlivá riziková událost může mít několikanásobný vliv
- příležitosti pro jednoho účastníka projektu mohou být hrozbami pro jiné (např. zisk)
- používané matematické metody, vychází-li z nepravděpodobných vstupních dat, mohou vytvořit falešný dojem spolehlivosti výsledků
- nástroje a techniky pro kvantifikaci rizik
- očekávaná peněžní hodnota – je součin dvou hodnot
- pravděpodobnost rizikové události – odhad pravděpodobnosti, že se riziková událost stane
- hodnota rizikové události – odhad zisku nebo ztráty, která nastane, když se riziková událost objeví
- statistický součet – používá se k výpočtu rozsahu celkových projektových nákladů z odhadů nákladů jednotlivých pracovních položek
- simulace – používá model systému k analýze chování nebo působení tohoto systému; nejobecnější formou simulace projektu je simulace jeho časového rozvrhu za použití projektové sítě jako modelu projektu; většina simulací časového harmonogramu je založena na některé formě analýzy Monte Carlo; výsledky simulace se používají ke kvantifikaci rizika různých alternativ harmonogramů; simulace harmonogramu by se měla používat na každém rozsáhlém nebo složitém projektu
- rozhodovací stromy – je diagram, který zobrazuje základní interakce mezi rozhodnutím a s tím spojenými možnými událostmi; větve stromu představují buď rozhodnutí nebo možné události
- výstupy z kvantifikace rizika
- příležitosti využít, hrozby odvrátit – hlavní výstup je tvořen seznamem příležitosti, které by se měly využít a seznam hrozeb, které vyžadují zvláštní pozornost
- proces kvantifikace rizika by měl dokumentovat:
- ty zdroje rizika a rizikové události, o kterých by měl řídící tým projektu uvědoměle rozhodnout
- kdo takové rozhodnutí učiní
33. Řízení rizika projektu: určení reakce na riziko
- určení reakce na riziko obsahuje definování postupných kroků pro přijetí příležitostí a odvrácení hrozeb
- odvrácení hrozby obvykle spadá do jedné ze tří kategorií:
- vyhnutí se – eliminování určité hrozby obyčejně eliminací příčiny
- zmírnění – redukování očekávané peněžní hodnoty rizikové události redukování pravděpodobnosti výskytu (např. použití vyzkoušené technologie ke zmenšení pravděpodobnosti, že projektový produkt nebude fungovat), redukování hodnoty rizikové události (např. pojištěním) nebo obojím
- akceptování – přijmutí následků; může být aktivní nebo pasivní
- nástroje a techniky pro určení reakce na rizika
- obchodní činnost – obchodní obstaravatelská činnosti, zajišťující zboží pro projekt vně organizace provádějící projekt, je často zdrojem několika typů rizik; obchodní činnost často obsahuje výměnu jednoho rizika za jiné (např. zmírnění cenového rizika uzavření kontraktu na pevnou cenu, může vytvořit riziko termínové, jestliže prodávající nebude schopen kontrakt udržet
- plánování eventualit – obsahuje určení kroků, které se provedou v případě, že se objeví určité riziko; jako příklady opatření na snížení rizika můžeme uvést:
- zvětšení flexibility projektu
- diverzifikace
- rozdělení rizika mezi více subjektů
- přesun rizika na jiné subjekty
- pojištění
- alternativní strategie – rizikovým událostem se často můžeme preventivně vyhnout změnou plánovaného přístupu; tato opatření jsou však obvykle spojena s určitými náklady a mohou vyvolat některá další, tzv. sekundární rizika; často se uplatňuje kombinace těchto opatření; firma vytváří vlastní rizikovou politiku
- výstupy z určení reakce na rizika
- plán řízení rizika – tento plán by měl dokumentovat procedury, které se během projektu používají k řízení rizika
- vstupy do jiných procesů – vybrané nebo dohodnuté alternativní strategie, plány eventuálních akcí, předpokládané obchodní operace a ostatní výstupy spojené s rizikem musí být vedeny jako zpětná vazba do příslušných procesů především plánovacích
- plán eventuálních procesů – plán eventualit představuje předem definované kroky, které se uskuteční v případě, že by nastala určitá riziková událost
- rezervy – je položka v projektovém plánu ke zmírnění nákladového a/nebo termínová rizika; bývá často ve spojení s bližším vysvětlením (např. rezervní fond vedoucího)
- kontraktační dohody – se uzavírají kvůli pojištění, službám a dalším položkám, které odstraňují nebo zmírňují hrozby
Řízení reakcí na riziko
- obsahuje uplatnění plánu řízení rizika, tj. reakce na rizikové události v průběhu procesu
- když se objeví riziko, opakuje se základní cyklus identifikace, kvantifikace, případní modifikace plánu a jeho provedení
- výstupy z procesu řízení reakce na riziko
- korekční akce –opravné akce obsahují především vykonání plánovaných reakcí na riziko
- aktualizace plánu řízení rizika – jakmile nastanou předpokládané rizikové události a ohodnotí se skutečný účinek aktuální rizikové události, musí se aktualizovat pravděpodobnosti, hodnoty a další aspekty plánu řízení rizika
34. Řízení obchodní činnosti: plánování, typy kontraktů, specifikace dodávky
- zahrnuje procesy obstarávání zboží a služeb z vnějšího prostředí provádějící organizace; pro jednoduchost jsou zboží i služby nazývány „produkt“
- řízení obchodní činnosti při projektu je zde diskutováno ve vztahu kupující-prodávající z pohledu kupujícího
- prodávající obvykle řídí svou práci jako projekt, protože:
- kupující se stává zákazníkem, a proto klíčovým účastníkem projektu pro prodávajícího
- řídící tým projektu prodávajícího se musí věnovat všem procesům projektového řízení, nejen těm z této oblasti znalostí
- termíny a podmínky kontraktu se stávají klíčovými vstupy do mnoha procesů prodávajícího
- kontrakt může obsahovat vstupy nebo může limitovat svobodné rozhodování týmu
Plánování obchodní činnosti
- plánování obchodní činnosti je proces identifikace, jaké projektové potřeby by byly nejlépe splněny obstaráním zboží nebo služeb mimo provádějící organizaci
- to zahrnuje úvahy o tom, zda nakoupit, jak nakoupit, co nakoupit, kolik toho nakoupit a kdy to nakoupit
- plánování obchodní činnosti by mělo také obsahovat úvahy o potenciálních subdodavatelích, zvláště když si kupující přeje mít určitý vliv na rozhodování subdodavatelů nebo na jejich kontrolu
- nástroje a techniky pro plánování obchodní činnosti
- analýza „vyrobit nebo koupit“ – je technika obecného managementu, která se používá k určení, zda nějaký produkt může být vyroben v provádějící organizaci efektivně s ohledem na náklady; tato analýza musí také odrážet perspektivu provádějící organizace a také bezprostřední potřeby projektu (např. dát přednost nákupu velké položky před jejím nájmem je zřídka cenově výhodné
- výběr typu kontraktu – různé typy kontraktů jsou více či méně vhodné pro různé typy obchodů; kontrakty obvykle spadají do jedné ze tří kategorií:
- kontrakty s pevnou cenou tato kategorie kontraktů obsahuje pevnou celkovou cenu za dobře definovaný produkt; kontrakty s pevnou cenou obsahují některé prvky, které mohou ohrozit splnění určitých projektových cílů, zvláště termínových cílů
- kontrakty s cenou podle skutečných nákladů – tato kategorie obsahuje platbu prodávajícímu podle jeho skutečných nákladů; obsahují některé prvky, které mohou způsobit ohrožení splnění určitých projektových dílů, zvláště dodržení celkových nákladů
- kontrakty s jednotkovou cenou – prodávající je placen předem sjednanou cenou za jednotku služby (např. 200 Kč na hodinu) a celková cena kontraktu je funkcí množství potřebného k vykonání práce
- výstupy z plánování obchodní činnosti
- plán řízení obchodní činnosti – popisuje, jak navazující procesy obchodní činnosti (od plánování až po uzavření kontraktu) budou řízeny; například:
- jaký typ kontraktu se použije
- kdo a kdy připraví nezávislé odhady jako kritéria pro hodnocení výhodnosti obchodu
- má-li provádějící organizace obchodní oddělení, jaké činnosti řídící tým projektu převezme na sebe a jaké nechá obchodnímu oddělení
- jestliže budou třeba standardizované obchodní dokumenty, kde se naleznou
- jak se bude řídit více obchodních případů, budou-li
- jak bude obchodní činnost koordinována s ostatními projektovými aspekty, jako je tvoření harmonogramu a podávání zpráv o výkonu
- specifikace dodávky – specifikace dodávky (SOW) popisuje obstarávanou položku dodatečně detailně, aby umožnila pravděpodobnému prodávajícímu určit, je-li schopen tuto položku dodat; obsah pojmu „dostatečně detailně“ se mění podle charakteru položky, potřeb prodávajícího nebo předpokládané formy kontraktu
- specifikace dodávky může být revidována a doplňována o podrobnosti v průběhu procesu obchodní činnosti (do uzavření kontraktu)
- pro každou samostatnou obchodní položku je třeba vypracovat samostatnou specifikaci dodávky
- opakované výroby nebo služby mohou být sloučeny pod jednu obchodní položku s jedním SOW
- specifikace dodávky by měla být co nejjasnější, kompletní a stručná
- měla by obsahovat všechny požadované vedlejší služby (jako např. podávání zpráv o postupu výroby nebo poprojektovou servisní podporu pro obchodovanou položku
- obecně je možno riziko definovat jako událost, která se může vyskytnout s určitou pravděpodobností a v projektu může způsobit škodu určitého rozsahu
- rizikové faktory ovlivňují velikost neboli míru rizika
- některé rizikové faktory mohou být např. prostředí, místo realizace, novost nebo neobvyklost řešení, zkušenosti pracovníků, odhad nákladů projektu, změna devizového kurzu, změna politického kurzu apod.
- řízení rizika projektu obsahuje procesy zabývající se identifikací, analýzou projektového rizika a reagováním na ně
Identifikace rizika
- identifikace se skládá z určení, která rizika se pravděpodobně vyskytnou na projektu a dokumentování charakteru každého z nich
- významnost se posuzuje ze dvou hledisek:
- prvé je hledisko pravděpodobnosti výskytu nepříznivého rizikového stavu
- druhé je hledisko velikosti negativního vlivu tohoto faktoru
- výběr a hodnocení rizikových faktorů musí provést zkušení pracovníci a nazývá se expertní hodnocení
- identifikace rizika není jednorázová akce v plánovací fázi projektu; měla by se provádět pravidelně v průběhu projektu
- dále se pracuje jen s významnými faktory (ti co mají významnou pravděpodobnost nepříznivé změny nebo významný nepříznivý vliv na projekt)
- pro tyto faktory provedeme citlivostní analýzu (určíme dopad stejných procentních změn každého rizikového faktoru na určité projektové ukazatele, například termíny, náklady, kvalitu apod.
- identifikace rizika je prováděna jak pro vnější tak pro vnitřní rizika
- interní rizika jsou taková, která projektový tým může řídit nebo ovlivňovat (jmenování pracovníků do funkce)
- externí rizika jsou taková, která se vymykají řízení nebo vlivu projektového týmu (např. akce vlády, posuny na trhu)
- v projektovém kontextu se však riziko představuje jak příležitosti (pozitivní důsledky), tak i hrozby (negat. důsl.)
- identifikace se provádí zkoumáním vztahu příčina-následek nebo vztahu výsledek a jeho příčina
- vstupy do identifikace rizika
- popis produktu – charakter produktu má rozhodující vliv na identifikaci rizik; produkty, které používají zavedenou technologii, jsou méně rizikové než ty, u kterých proběhla inovace nebo jsou výsledkem vynálezu
- další plánovací výstupy – výstupy z jiných procesů ostatních znalostních okruhů mohou přispívat k identifikaci možných rizik, např.:
- strukturovací proces – netradiční přístupy k rozdetailování dodávek mohou vést k odhalení příležitosti nebo rizika
- odhad nákladů a dob trvání – agresivní odhady a odhady vypracované na základě malého počtu informací představující větší riziko
- plán získávání pracovníků – výpadek určitých členů týmu, kteří mají speciální dovednosti nebo jsou vysoce angažovaní a kteří by byli těžko nahraditelní, představují určité riziko
- historické informace – o tom, co se skutečně stalo na minulých projektech, velice napomáhá k rozpoznání potenciálních rizik; často z těchto zdrojů
- projektové záznamy
- komerční databáze
- znalosti projektového týmu
- výstupy z identifikace rizik
- zdroje rizika – jsou kategorie možných rizikových událostí (např. činnosti účastníků projektu, nereálné odhady, změna v pracovním týmu), které ovlivňují projekt k lepšímu nebo k horšímu; seznam zdrojů by měl být úplný; obecné zdroje rizika zahrnují:
- změny v požadavcích
- chyby v konstrukci, opomenutí nebo nedorozumění
- špatně definované nebo nepochopené úlohy a odpovědnosti
- špatné odhady
- nedostatečně vyškolení pracovníci
- popis zdrojů rizika by měl vždy obsahovat odhad
- pravděpodobnosti, ž e se riziková událost z určitého zdroje objeví
- rozsahu možných následků
- očekávanou dobu výskytu
- předpokládanou frekvenci rizikových událostí z určitého zdroje
- potenciální rizikové události – jsou například přírodní katastrofy, odchod určitého člena týmu; potenciální rizikové události se zřídka vyskytují a jsou specifické pro určité oblasti, např.
- vývoj nové technologie jako potenciální riziková událost se často vyskytuje u projektu v oblasti ekonomiky, ale u projektu přestavby nemovitosti téměř vůbec
- škody vlivem velké bouře nebo vichřice jsou obvykle na stavbě a zřídka kdy na biotechnologii
- popis potenciálních rizikových událostí by měl obsahovat:
- pravděpodobnost výskytu rizikové události
- možné alternativní výsledky
- očekávanou dobu události
- předpokládanou frekvenci výstupu
- rizikové znaky – jsou nepřímé projevy aktuálních rizikových událostí; např. špatná morálka může být včasným varovný signálem před hrozícím zpožděním v harmonogramu
- vstupy do jiných procesů – mohou vzniknout požadavky na další aktivity v jiných oblastech, např. vytvoření struktury prací (WBS) není dostatečně dobrovolné, aby dalo podklady pro identifikaci rizika a je třeba WBS upravit
32. Řízení rizika projektu: kvantifikace rizik
- zahrnuje ohodnocení rizik a jejich interakci, aby se stanovil jejich vliv na projektový výstupy
- je třeba ji provést proto, bychom mohli rozhodnout, které rizikové události vyžadují provést určité obranné akce
- můžeme ji například provést pomocí kritických bodů významných rizikových faktorů
- další pohled na rizikovost projektu přinášejí peněžní toky projektu (např. při prodloužení doby výstavby výrobní haly, které povede k využití použití pouze části výrobní kapacity a při dosažení určité prodejní ceny výrobku se může stát, že by se nedostával finanční kapitál na výstavbu
- kvantifikace rizika je komplikovaná záležitost daná počtem faktorů, které obsahuje
- některé komplikace:
- příležitosti a hrozby mohou spolupůsobit nepředpokládaným způsobem
- jednotlivá riziková událost může mít několikanásobný vliv
- příležitosti pro jednoho účastníka projektu mohou být hrozbami pro jiné (např. zisk)
- používané matematické metody, vychází-li z nepravděpodobných vstupních dat, mohou vytvořit falešný dojem spolehlivosti výsledků
- nástroje a techniky pro kvantifikaci rizik
- očekávaná peněžní hodnota – je součin dvou hodnot
- pravděpodobnost rizikové události – odhad pravděpodobnosti, že se riziková událost stane
- hodnota rizikové události – odhad zisku nebo ztráty, která nastane, když se riziková událost objeví
- statistický součet – používá se k výpočtu rozsahu celkových projektových nákladů z odhadů nákladů jednotlivých pracovních položek
- simulace – používá model systému k analýze chování nebo působení tohoto systému; nejobecnější formou simulace projektu je simulace jeho časového rozvrhu za použití projektové sítě jako modelu projektu; většina simulací časového harmonogramu je založena na některé formě analýzy Monte Carlo; výsledky simulace se používají ke kvantifikaci rizika různých alternativ harmonogramů; simulace harmonogramu by se měla používat na každém rozsáhlém nebo složitém projektu
- rozhodovací stromy – je diagram, který zobrazuje základní interakce mezi rozhodnutím a s tím spojenými možnými událostmi; větve stromu představují buď rozhodnutí nebo možné události
- výstupy z kvantifikace rizika
- příležitosti využít, hrozby odvrátit – hlavní výstup je tvořen seznamem příležitosti, které by se měly využít a seznam hrozeb, které vyžadují zvláštní pozornost
- proces kvantifikace rizika by měl dokumentovat:
- ty zdroje rizika a rizikové události, o kterých by měl řídící tým projektu uvědoměle rozhodnout
- kdo takové rozhodnutí učiní
33. Řízení rizika projektu: určení reakce na riziko
- určení reakce na riziko obsahuje definování postupných kroků pro přijetí příležitostí a odvrácení hrozeb
- odvrácení hrozby obvykle spadá do jedné ze tří kategorií:
- vyhnutí se – eliminování určité hrozby obyčejně eliminací příčiny
- zmírnění – redukování očekávané peněžní hodnoty rizikové události redukování pravděpodobnosti výskytu (např. použití vyzkoušené technologie ke zmenšení pravděpodobnosti, že projektový produkt nebude fungovat), redukování hodnoty rizikové události (např. pojištěním) nebo obojím
- akceptování – přijmutí následků; může být aktivní nebo pasivní
- nástroje a techniky pro určení reakce na rizika
- obchodní činnost – obchodní obstaravatelská činnosti, zajišťující zboží pro projekt vně organizace provádějící projekt, je často zdrojem několika typů rizik; obchodní činnost často obsahuje výměnu jednoho rizika za jiné (např. zmírnění cenového rizika uzavření kontraktu na pevnou cenu, může vytvořit riziko termínové, jestliže prodávající nebude schopen kontrakt udržet
- plánování eventualit – obsahuje určení kroků, které se provedou v případě, že se objeví určité riziko; jako příklady opatření na snížení rizika můžeme uvést:
- zvětšení flexibility projektu
- diverzifikace
- rozdělení rizika mezi více subjektů
- přesun rizika na jiné subjekty
- pojištění
- alternativní strategie – rizikovým událostem se často můžeme preventivně vyhnout změnou plánovaného přístupu; tato opatření jsou však obvykle spojena s určitými náklady a mohou vyvolat některá další, tzv. sekundární rizika; často se uplatňuje kombinace těchto opatření; firma vytváří vlastní rizikovou politiku
- výstupy z určení reakce na rizika
- plán řízení rizika – tento plán by měl dokumentovat procedury, které se během projektu používají k řízení rizika
- vstupy do jiných procesů – vybrané nebo dohodnuté alternativní strategie, plány eventuálních akcí, předpokládané obchodní operace a ostatní výstupy spojené s rizikem musí být vedeny jako zpětná vazba do příslušných procesů především plánovacích
- plán eventuálních procesů – plán eventualit představuje předem definované kroky, které se uskuteční v případě, že by nastala určitá riziková událost
- rezervy – je položka v projektovém plánu ke zmírnění nákladového a/nebo termínová rizika; bývá často ve spojení s bližším vysvětlením (např. rezervní fond vedoucího)
- kontraktační dohody – se uzavírají kvůli pojištění, službám a dalším položkám, které odstraňují nebo zmírňují hrozby
Řízení reakcí na riziko
- obsahuje uplatnění plánu řízení rizika, tj. reakce na rizikové události v průběhu procesu
- když se objeví riziko, opakuje se základní cyklus identifikace, kvantifikace, případní modifikace plánu a jeho provedení
- výstupy z procesu řízení reakce na riziko
- korekční akce –opravné akce obsahují především vykonání plánovaných reakcí na riziko
- aktualizace plánu řízení rizika – jakmile nastanou předpokládané rizikové události a ohodnotí se skutečný účinek aktuální rizikové události, musí se aktualizovat pravděpodobnosti, hodnoty a další aspekty plánu řízení rizika
34. Řízení obchodní činnosti: plánování, typy kontraktů, specifikace dodávky
- zahrnuje procesy obstarávání zboží a služeb z vnějšího prostředí provádějící organizace; pro jednoduchost jsou zboží i služby nazývány „produkt“
- řízení obchodní činnosti při projektu je zde diskutováno ve vztahu kupující-prodávající z pohledu kupujícího
- prodávající obvykle řídí svou práci jako projekt, protože:
- kupující se stává zákazníkem, a proto klíčovým účastníkem projektu pro prodávajícího
- řídící tým projektu prodávajícího se musí věnovat všem procesům projektového řízení, nejen těm z této oblasti znalostí
- termíny a podmínky kontraktu se stávají klíčovými vstupy do mnoha procesů prodávajícího
- kontrakt může obsahovat vstupy nebo může limitovat svobodné rozhodování týmu
Plánování obchodní činnosti
- plánování obchodní činnosti je proces identifikace, jaké projektové potřeby by byly nejlépe splněny obstaráním zboží nebo služeb mimo provádějící organizaci
- to zahrnuje úvahy o tom, zda nakoupit, jak nakoupit, co nakoupit, kolik toho nakoupit a kdy to nakoupit
- plánování obchodní činnosti by mělo také obsahovat úvahy o potenciálních subdodavatelích, zvláště když si kupující přeje mít určitý vliv na rozhodování subdodavatelů nebo na jejich kontrolu
- nástroje a techniky pro plánování obchodní činnosti
- analýza „vyrobit nebo koupit“ – je technika obecného managementu, která se používá k určení, zda nějaký produkt může být vyroben v provádějící organizaci efektivně s ohledem na náklady; tato analýza musí také odrážet perspektivu provádějící organizace a také bezprostřední potřeby projektu (např. dát přednost nákupu velké položky před jejím nájmem je zřídka cenově výhodné
- výběr typu kontraktu – různé typy kontraktů jsou více či méně vhodné pro různé typy obchodů; kontrakty obvykle spadají do jedné ze tří kategorií:
- kontrakty s pevnou cenou tato kategorie kontraktů obsahuje pevnou celkovou cenu za dobře definovaný produkt; kontrakty s pevnou cenou obsahují některé prvky, které mohou ohrozit splnění určitých projektových cílů, zvláště termínových cílů
- kontrakty s cenou podle skutečných nákladů – tato kategorie obsahuje platbu prodávajícímu podle jeho skutečných nákladů; obsahují některé prvky, které mohou způsobit ohrožení splnění určitých projektových dílů, zvláště dodržení celkových nákladů
- kontrakty s jednotkovou cenou – prodávající je placen předem sjednanou cenou za jednotku služby (např. 200 Kč na hodinu) a celková cena kontraktu je funkcí množství potřebného k vykonání práce
- výstupy z plánování obchodní činnosti
- plán řízení obchodní činnosti – popisuje, jak navazující procesy obchodní činnosti (od plánování až po uzavření kontraktu) budou řízeny; například:
- jaký typ kontraktu se použije
- kdo a kdy připraví nezávislé odhady jako kritéria pro hodnocení výhodnosti obchodu
- má-li provádějící organizace obchodní oddělení, jaké činnosti řídící tým projektu převezme na sebe a jaké nechá obchodnímu oddělení
- jestliže budou třeba standardizované obchodní dokumenty, kde se naleznou
- jak se bude řídit více obchodních případů, budou-li
- jak bude obchodní činnost koordinována s ostatními projektovými aspekty, jako je tvoření harmonogramu a podávání zpráv o výkonu
- specifikace dodávky – specifikace dodávky (SOW) popisuje obstarávanou položku dodatečně detailně, aby umožnila pravděpodobnému prodávajícímu určit, je-li schopen tuto položku dodat; obsah pojmu „dostatečně detailně“ se mění podle charakteru položky, potřeb prodávajícího nebo předpokládané formy kontraktu
- specifikace dodávky může být revidována a doplňována o podrobnosti v průběhu procesu obchodní činnosti (do uzavření kontraktu)
- pro každou samostatnou obchodní položku je třeba vypracovat samostatnou specifikaci dodávky
- opakované výroby nebo služby mohou být sloučeny pod jednu obchodní položku s jedním SOW
- specifikace dodávky by měla být co nejjasnější, kompletní a stručná
- měla by obsahovat všechny požadované vedlejší služby (jako např. podávání zpráv o postupu výroby nebo poprojektovou servisní podporu pro obchodovanou položku
7. Projektový management
27. Řízení projektové komunikace: plánování a distribuce, řízení porad
- obsahuje procesy potřebné k časově i významově správnému generování, sběru, rozšíření, uschování projektových informací a k závaznému zacházení s nimi
- poskytuje spojení mezi lidmi, šíří myšlenky a informace
- každý kdo je do projektu zapojen, musí být připraven k vydávání a přijímání informací v projektovém jazyku
- dovednosti obecného komunikačního managementu se využívají i při řízení projektových komunikací, např:
- modely přijímač-vysílač (zpětné vazby, komunikační omezení)
- výběr média (komunikace ústní či písemná..)
- písemný styl (použití činného či trpného rodu, stavba vět, výběr slov)
- prezentační techniky (výběr jazyku)
- techniky řízení schůzí (příprava agendy, jednání v konfliktních situacích)
- dobrá komunikace je efektivní, když to, co přenáší je vnímáno na obou stranách stejně
- efektivní komunikace je životně důležitá pro úspěch každé činnosti organizace
- faktory ovlivňující komunikace:
- osobní vnímavost
- psychologický profil
- sociální prostředí
- kulturní pozadí
- sociální profil
- kulturní pozadí
- sémantické a syntaktické faktory
- organizační struktury
- komunikační media
Plánování komunikací
- obsahuje rozhodnutí o informačních a komunikačních potřebách účastníků projektu: kdo a kdy potřebuje jakou informaci, jak mu bude předána
- ve většině projektů se převážná část komunikací vykoná jako součást prvních projektových fází
- plánování komunikací je těsně spojeno s organizačním plánováním, protože organ. struktura projektu ovlivňuje požadavky na projektové komunikace
- vstupy do plánování komunikací
- požadavky na komunikace – jsou souhrnem požadavků n informace od účastníků projektu; projektové zdroje by se měly použít jen na zprostředkování informací, které přispívají k úspěchu projektu nebo tam, kde absence komunikace by vedla k chybám; typické informace potřebné k rozhodnutí o požadavcích na projektové komunikace obsahují:
- organizaci projektu a odpovědností vazby účastníků projektu
- disciplíny, oddělení a specialisté pracující na projektu
- logistiku – kolik osob pracuje na projektu a v jakých místech
- externí potřeba informace
- komunikační technologie – technologie a metody používané pro přenos informací tam a zpět mezi prvky projektu; technologické faktory komunikace obsahují:
- bezprostřednost potřeby informace
- vhodnost techniky
- předpokládaná úroveň projektového štábu
- délka trvání projektu
- nástroje a techniky pro plánování komunikací
- analýza účastníků projektu – potřeba informací různých účastníků projektu by se měla analyzovat a vypracovat metodický a logický pohled na jejich potřeby komunikace a na zdroje
- výstupy z plánování komunikací
- plán řízení komunikací – je dokument, který poskytuje:
- strukturu sběru a naplnění dat a upřesňuje, jaké metody se budou používat pro sběr a uchování různých typů informací
- strukturu distribuce – upřesňuje, komu půjdou informace a jaké metody se použijí k distribuci různých typů informací
- popis informace
- rozvrh vydávání zpráv
Distribuce informací
- obsahuje poskytování potřebné informace účastníkům projektu ve vhodném čase
- nástroje a techniky pro distribuci informací
- komunikační dovednosti – používají se k výměně informací, zdroj informací je odpovědný za vytvoření informace jaké, jednoznačné a kompletní, aby příjemce ji přijal správně a bylo jisté, že ji správně pochopil; komunikace má mnoho dimenzí:
- písemná nebo ústní
- interní (v rámci projektu) nebo externí (k zákazníkovi, k médiím, k veřejnosti)
- formální (zprávy, tiskové konference) nebo neformální (poznámky, náhodná konverzace)
- vertikální (v organizaci shora dolů) nebo horizontální (na stejné úrovni)
- informační a vyhledávací systémy – informace mezi členy týmu mohou být sdíleny mnoha různými způsoby, zahrnují formulářový systém, elektronické textové databáze, software pro projektové řízení
- informační distribuční systémy – informace mohou být distribuovány použitím mnoha metod, zahrnující projektové porady, distribuce kopií dokumentu, sdílení přístup k síťovým elektronickým databázím
Projektové porady:
- jsou svolávány kvůli komunikace a rozhodování
- účelem projektových porad je distribuce řídících informací od vedení k pracovníkům a naopak zpětnovazební informace o postupu prací od pracovníků k vedení
- efektivní řízení porad je důležitou dovedností pro každý řídící štáb
- několik poznámek k poradám:
- většina informací podaná na schůzích může být efektivněji rozšířena řádnou zprávou
- omezení pozvaných lidí pouze na nezbytný počet, více lidí na poradě znamená zmenšení produktivity
- fakt, že nejste pozván na poradu může být indikací, že váš čas je ceněn vysoko
- nedopusťte, aby se porady změnily na schůzi o sociálních věcech
- stanovte přibližný jednací čas porady a sdělte jej pozvaným
- návod pro efektivní vedení porad:
- udělejte si před poradou domácí cvičení
- zda je porada opravdu třeba
- zvažte alternativy k poradě (e-mail, zavoláni)
- sepsat body
- kategorizovat body porady
- jak bude výsledek stvrzen
- doba trvání každého bodu
- začněte poradu včas
- podejte přehled projednávaných bodů na začátku porady
- ať je každý zapojen
- buďte prostředníkem a nápomocen diskusi
- vyhnout se skupinovým konfliktům
- skončit schůzi včas
- výstupy z distribuce informací
- projektové záznamy - obsahují korespondenci, poznámky, zprávy a dokumenty popisující projekt
- prezentace projektu
28. Řízení projektové komunikace: prezentace projektu
- prezentace projektových plánů a rozvrhů může být velice usnadněna použitím diagramů a výkresů
- Ganttův diagram je jedním z palety diagramů, které se používají v projektovém řízení
- diagram s milníky - je to Ganttův diagram s vyznačenými milníky zvláštními symboly, pomocí milníků může projektový manažer snadno zhodnotit stav projektu a přijmout korekční opatření
- úsečky se sumárními činnostmi – někdy je žádoucí prezentovat informace o projektu ve stručné formě, to se může provést sloučením určitého počtu logicky navazujících činností do jedné sumární činnosti
- nákladový a výkonový diagram – velmi užitečný diagram, kde jsou vyneseny náklady a výkony
- diagram čerpání rozpočtu – ukazuje, jak je rozpočet čerpán v závislosti na projektových výkonech; elán při zahájení projektů vede podnikatele k použití příliš mnoha prostředků na začátku a později zjistí, že mu prostředky chybí
- diagram rozdělení nákladů – ukazuje, jaký díl celkových nákladů připadá na různé součásti projektu, může být nakreslen jako kruhový nebo sloupcový
- křivka čerpání nákladů (S – křivka) – ukazuje kumulativní podíl nákladů jednotlivých komponent v čase
29. Řízení projektové komunikace: zprávy o výkonu, uzávěrka projektu
- zprávy o výkonu představují sběr a rozdělení informací, které poskytují účastníkům projektu informace o tom, jak se využívají zdroje a plní cíle projektu
- tento proces obsahuje:
- zprávy o stavu – popisují v jakém stádiu se projekt nachází
- zprávy o postupu – co už projektový tým dokončil
- prognózování – předpovědi budoucího stavu
- nástroje a techniky pro zadávání zpráv o výkonech
- přehledy o výkonech – výkonové přehledy jsou většinou zprávy, při nichž se stanoví stav a postup projektu
- analýza odchylek – představuje porovnání skutečných projektových výsledků a plánovaných nebo očekávaných výsledků; nejčastěji se analyzují odchylky v nákladech nebo v termínech
- analýza trendů – znamená prověřit výsledky projektu v čase a určit, zda se výkon zlepšuje nebo zhoršuje
- analýza vytvořené hodnoty – viz otázka 30
- výstupy z podávání zpráv o výkonech
- zprávy o výkonech – organizují a sumarizují shromážděné informace a prezentují výsledky analýz; zprávy by měly poskytovat takové informace, jak to požadují různí účastníci projektu; obecné formy pro zprávy o výkonech zahrnují úsečkové diagramy, S-křivky, histrogramy a tabulky
- požadavky na změny – analýza projektového výkonu často generuje požadavek na změnu některého prvku projektu
Uzávěrka projektu
- projekt nebo projektová fáze po dosažení svých cílů nebo při skončení z jiných důvodů musí být uzavřeny
- administrativní uzavření obsahuje ověření a dokumentování projektových výsledků, aby produkt mohl být formálně převzat investorem, klientem nebo zákazníkem
- s administrativním uzavřením činností by se nemělo čekat až do skončení celého projektu; každá fáze projektu by se měla vhodným způsobem uzavřít a zajistit tak, aby se důležité a užitečné informace neztratily
- vstupy do administrativní uzávěrky
- dokumentace k měření výkonu – všechna dokumentace s měření a analýzou výkonu se musí shromáždit a přehledně uspořádat
- dokumentace o projektovém produktu – dokumentace vytvořená k popisu projektového produktu se musí shromáždit a přehledně uspořádat
- výstupy z administrativní uzávěrky
- projektový archiv – měl by se připravit kompletní soubor indexovaných projektových záznamů k archivaci; zvláštní pozornost by se měla věnovat archivaci finančních dokladů, zvláště když se na projektech používají kontrakty nebo projekt obsahuje mnoho obchodního zboží
- formální akceptování projektu – měly by se připravit a distribuovat doklady, jimiž klient nebo investor přejímají produkt projektu nebo projektovou fázi
30. Analýza výkonu, nákladů, termínů (EVA, vytvořená hodnota)
- analýza vytvořené hodnoty
- ve svých formách je nejvíce používaná metoda pro měření výkonu
- integruje měření rozsahu, nákladů a termínů a pomáhá řídícímu týmu projektu stanovit projektový výkon
- analýza earned value obsahuje stanovení tří klíčových hodnot:
- rozpočet, neboli rozpočtové náklady na plánovanou práci (BCWS), je díl schválených odhadnutých nákladů plánovaných pro určitou činnost v daném časovém úseku
- skutečné náklady na vykonanou práci (ACWB), jsou celkové přímé i nepřímé náklady spotřebované na vykonání práce na aktivitě během časového úseku
- vytvořenou hodnotu neboli rozpočtové náklady na skutečně vykonanou práci (BCWP), je procentní podíl z celkové rozpočtové hodnoty rovný procentu práce skutečně vykonané z celkové plánované
- tyto tři hodnoty se používají v kombinace, aby se ohodnotilo, zda práce byla či nebyl dokončena, jak bylo plánováno
- nejužívanější kritéria jsou odchylka nákladů CV=BCWP-ACWP, odchylka v termínu SV=BCWP-BCWS a index nákladového plnění CPI=BCWP/ACWP
- kumulativní CPI se používá k předpovědi projektových nákladů při dokončení projektu
- index termínového plnění SPI=BCWP/BCWS se používá k předpovědi data dokončení projektu
- obsahuje procesy potřebné k časově i významově správnému generování, sběru, rozšíření, uschování projektových informací a k závaznému zacházení s nimi
- poskytuje spojení mezi lidmi, šíří myšlenky a informace
- každý kdo je do projektu zapojen, musí být připraven k vydávání a přijímání informací v projektovém jazyku
- dovednosti obecného komunikačního managementu se využívají i při řízení projektových komunikací, např:
- modely přijímač-vysílač (zpětné vazby, komunikační omezení)
- výběr média (komunikace ústní či písemná..)
- písemný styl (použití činného či trpného rodu, stavba vět, výběr slov)
- prezentační techniky (výběr jazyku)
- techniky řízení schůzí (příprava agendy, jednání v konfliktních situacích)
- dobrá komunikace je efektivní, když to, co přenáší je vnímáno na obou stranách stejně
- efektivní komunikace je životně důležitá pro úspěch každé činnosti organizace
- faktory ovlivňující komunikace:
- osobní vnímavost
- psychologický profil
- sociální prostředí
- kulturní pozadí
- sociální profil
- kulturní pozadí
- sémantické a syntaktické faktory
- organizační struktury
- komunikační media
Plánování komunikací
- obsahuje rozhodnutí o informačních a komunikačních potřebách účastníků projektu: kdo a kdy potřebuje jakou informaci, jak mu bude předána
- ve většině projektů se převážná část komunikací vykoná jako součást prvních projektových fází
- plánování komunikací je těsně spojeno s organizačním plánováním, protože organ. struktura projektu ovlivňuje požadavky na projektové komunikace
- vstupy do plánování komunikací
- požadavky na komunikace – jsou souhrnem požadavků n informace od účastníků projektu; projektové zdroje by se měly použít jen na zprostředkování informací, které přispívají k úspěchu projektu nebo tam, kde absence komunikace by vedla k chybám; typické informace potřebné k rozhodnutí o požadavcích na projektové komunikace obsahují:
- organizaci projektu a odpovědností vazby účastníků projektu
- disciplíny, oddělení a specialisté pracující na projektu
- logistiku – kolik osob pracuje na projektu a v jakých místech
- externí potřeba informace
- komunikační technologie – technologie a metody používané pro přenos informací tam a zpět mezi prvky projektu; technologické faktory komunikace obsahují:
- bezprostřednost potřeby informace
- vhodnost techniky
- předpokládaná úroveň projektového štábu
- délka trvání projektu
- nástroje a techniky pro plánování komunikací
- analýza účastníků projektu – potřeba informací různých účastníků projektu by se měla analyzovat a vypracovat metodický a logický pohled na jejich potřeby komunikace a na zdroje
- výstupy z plánování komunikací
- plán řízení komunikací – je dokument, který poskytuje:
- strukturu sběru a naplnění dat a upřesňuje, jaké metody se budou používat pro sběr a uchování různých typů informací
- strukturu distribuce – upřesňuje, komu půjdou informace a jaké metody se použijí k distribuci různých typů informací
- popis informace
- rozvrh vydávání zpráv
Distribuce informací
- obsahuje poskytování potřebné informace účastníkům projektu ve vhodném čase
- nástroje a techniky pro distribuci informací
- komunikační dovednosti – používají se k výměně informací, zdroj informací je odpovědný za vytvoření informace jaké, jednoznačné a kompletní, aby příjemce ji přijal správně a bylo jisté, že ji správně pochopil; komunikace má mnoho dimenzí:
- písemná nebo ústní
- interní (v rámci projektu) nebo externí (k zákazníkovi, k médiím, k veřejnosti)
- formální (zprávy, tiskové konference) nebo neformální (poznámky, náhodná konverzace)
- vertikální (v organizaci shora dolů) nebo horizontální (na stejné úrovni)
- informační a vyhledávací systémy – informace mezi členy týmu mohou být sdíleny mnoha různými způsoby, zahrnují formulářový systém, elektronické textové databáze, software pro projektové řízení
- informační distribuční systémy – informace mohou být distribuovány použitím mnoha metod, zahrnující projektové porady, distribuce kopií dokumentu, sdílení přístup k síťovým elektronickým databázím
Projektové porady:
- jsou svolávány kvůli komunikace a rozhodování
- účelem projektových porad je distribuce řídících informací od vedení k pracovníkům a naopak zpětnovazební informace o postupu prací od pracovníků k vedení
- efektivní řízení porad je důležitou dovedností pro každý řídící štáb
- několik poznámek k poradám:
- většina informací podaná na schůzích může být efektivněji rozšířena řádnou zprávou
- omezení pozvaných lidí pouze na nezbytný počet, více lidí na poradě znamená zmenšení produktivity
- fakt, že nejste pozván na poradu může být indikací, že váš čas je ceněn vysoko
- nedopusťte, aby se porady změnily na schůzi o sociálních věcech
- stanovte přibližný jednací čas porady a sdělte jej pozvaným
- návod pro efektivní vedení porad:
- udělejte si před poradou domácí cvičení
- zda je porada opravdu třeba
- zvažte alternativy k poradě (e-mail, zavoláni)
- sepsat body
- kategorizovat body porady
- jak bude výsledek stvrzen
- doba trvání každého bodu
- začněte poradu včas
- podejte přehled projednávaných bodů na začátku porady
- ať je každý zapojen
- buďte prostředníkem a nápomocen diskusi
- vyhnout se skupinovým konfliktům
- skončit schůzi včas
- výstupy z distribuce informací
- projektové záznamy - obsahují korespondenci, poznámky, zprávy a dokumenty popisující projekt
- prezentace projektu
28. Řízení projektové komunikace: prezentace projektu
- prezentace projektových plánů a rozvrhů může být velice usnadněna použitím diagramů a výkresů
- Ganttův diagram je jedním z palety diagramů, které se používají v projektovém řízení
- diagram s milníky - je to Ganttův diagram s vyznačenými milníky zvláštními symboly, pomocí milníků může projektový manažer snadno zhodnotit stav projektu a přijmout korekční opatření
- úsečky se sumárními činnostmi – někdy je žádoucí prezentovat informace o projektu ve stručné formě, to se může provést sloučením určitého počtu logicky navazujících činností do jedné sumární činnosti
- nákladový a výkonový diagram – velmi užitečný diagram, kde jsou vyneseny náklady a výkony
- diagram čerpání rozpočtu – ukazuje, jak je rozpočet čerpán v závislosti na projektových výkonech; elán při zahájení projektů vede podnikatele k použití příliš mnoha prostředků na začátku a později zjistí, že mu prostředky chybí
- diagram rozdělení nákladů – ukazuje, jaký díl celkových nákladů připadá na různé součásti projektu, může být nakreslen jako kruhový nebo sloupcový
- křivka čerpání nákladů (S – křivka) – ukazuje kumulativní podíl nákladů jednotlivých komponent v čase
29. Řízení projektové komunikace: zprávy o výkonu, uzávěrka projektu
- zprávy o výkonu představují sběr a rozdělení informací, které poskytují účastníkům projektu informace o tom, jak se využívají zdroje a plní cíle projektu
- tento proces obsahuje:
- zprávy o stavu – popisují v jakém stádiu se projekt nachází
- zprávy o postupu – co už projektový tým dokončil
- prognózování – předpovědi budoucího stavu
- nástroje a techniky pro zadávání zpráv o výkonech
- přehledy o výkonech – výkonové přehledy jsou většinou zprávy, při nichž se stanoví stav a postup projektu
- analýza odchylek – představuje porovnání skutečných projektových výsledků a plánovaných nebo očekávaných výsledků; nejčastěji se analyzují odchylky v nákladech nebo v termínech
- analýza trendů – znamená prověřit výsledky projektu v čase a určit, zda se výkon zlepšuje nebo zhoršuje
- analýza vytvořené hodnoty – viz otázka 30
- výstupy z podávání zpráv o výkonech
- zprávy o výkonech – organizují a sumarizují shromážděné informace a prezentují výsledky analýz; zprávy by měly poskytovat takové informace, jak to požadují různí účastníci projektu; obecné formy pro zprávy o výkonech zahrnují úsečkové diagramy, S-křivky, histrogramy a tabulky
- požadavky na změny – analýza projektového výkonu často generuje požadavek na změnu některého prvku projektu
Uzávěrka projektu
- projekt nebo projektová fáze po dosažení svých cílů nebo při skončení z jiných důvodů musí být uzavřeny
- administrativní uzavření obsahuje ověření a dokumentování projektových výsledků, aby produkt mohl být formálně převzat investorem, klientem nebo zákazníkem
- s administrativním uzavřením činností by se nemělo čekat až do skončení celého projektu; každá fáze projektu by se měla vhodným způsobem uzavřít a zajistit tak, aby se důležité a užitečné informace neztratily
- vstupy do administrativní uzávěrky
- dokumentace k měření výkonu – všechna dokumentace s měření a analýzou výkonu se musí shromáždit a přehledně uspořádat
- dokumentace o projektovém produktu – dokumentace vytvořená k popisu projektového produktu se musí shromáždit a přehledně uspořádat
- výstupy z administrativní uzávěrky
- projektový archiv – měl by se připravit kompletní soubor indexovaných projektových záznamů k archivaci; zvláštní pozornost by se měla věnovat archivaci finančních dokladů, zvláště když se na projektech používají kontrakty nebo projekt obsahuje mnoho obchodního zboží
- formální akceptování projektu – měly by se připravit a distribuovat doklady, jimiž klient nebo investor přejímají produkt projektu nebo projektovou fázi
30. Analýza výkonu, nákladů, termínů (EVA, vytvořená hodnota)
- analýza vytvořené hodnoty
- ve svých formách je nejvíce používaná metoda pro měření výkonu
- integruje měření rozsahu, nákladů a termínů a pomáhá řídícímu týmu projektu stanovit projektový výkon
- analýza earned value obsahuje stanovení tří klíčových hodnot:
- rozpočet, neboli rozpočtové náklady na plánovanou práci (BCWS), je díl schválených odhadnutých nákladů plánovaných pro určitou činnost v daném časovém úseku
- skutečné náklady na vykonanou práci (ACWB), jsou celkové přímé i nepřímé náklady spotřebované na vykonání práce na aktivitě během časového úseku
- vytvořenou hodnotu neboli rozpočtové náklady na skutečně vykonanou práci (BCWP), je procentní podíl z celkové rozpočtové hodnoty rovný procentu práce skutečně vykonané z celkové plánované
- tyto tři hodnoty se používají v kombinace, aby se ohodnotilo, zda práce byla či nebyl dokončena, jak bylo plánováno
- nejužívanější kritéria jsou odchylka nákladů CV=BCWP-ACWP, odchylka v termínu SV=BCWP-BCWS a index nákladového plnění CPI=BCWP/ACWP
- kumulativní CPI se používá k předpovědi projektových nákladů při dokončení projektu
- index termínového plnění SPI=BCWP/BCWS se používá k předpovědi data dokončení projektu
6. Projektový management
23. Řízení kvality projektu: kvalita, kvalitativní stupeň, plánování kvality
- řízení kvality projektu obsahuje procesy zajišťující, že projekt bude vyhovovat potřebám, pro které byl podniknut
- to zahrnuje „všechny činnosti obecného managementu, které určují politiku zajištění kvality, její cíle a odpovědnosti a implementuje je v rámci systému kvality pomocí plánování kvality, řízení a kontroly kvality, záruky kvality a zlepšování kvality
- základní přístup je shodný s přístupem ISO (normy ISO 9000 a 10000)
- tento postup je také srovnatelný s vlastními přístupy k řízení kvality, které doporučují Deming, Juran, Crosby a zobecněnými přístupy, jako je totální řízení kvality (TQM), či neustálé zlepšování
- řízení kvality musí probíhat jak při řízení projektu, tak při výrobě produktu projektu
- kvalita je „míra splnění vlastností a charakteristik entity, které jsou nositeli jeho schopnosti vyhovět potřebám, které jsou na tuto entitu kladeny“
- řídící tým projektu musí pečlivě dbát na to, aby nezaměnil kvalitu s kvalitativním stupněm
- kvalitativní stupeň je kategorie, kterou mají předměty mající stejné hlavní funkční použití, ale jsou na ně kladeny různé požadavky na další doplňkové funkce
- nízká kvalita je vždy problém
- řídící tým projektu si musí být vědom, že moderní řízení kvality a moderní řízení projektu se spolu doplňují, například obě disciplíny uznávají důležitost:
- spokojeného zákazníka – pochopení, řízení a ovlivňování potřeb tak, že jsou plněna a překračována zákazníkova očekávání
- prevence před inspekcí – náklady na předcházení chybám jsou vždy menší než náklady na jejich opravy
- odpovědnosti managementu – úspěch závisí na účasti všech členů týmu na řízení a management má odpovědnost za zabezpečení zdrojů pro dosažení úspěchu
Plánování kvality
- obsahuje identifikaci norem kvality, které souvisí s projektem, a rozhodnutí, jak jim vyhovět; je to jeden z podpůrných procesů projekt. plánování
- projektový tým by si měl být vědom jedné ze základních zásad moderního řízení kvality – kvalita se plánuje, ne pouze kontroluje
- vstupy do plánování kvality
- politika kvality – jsou všechny záměry a směrnice organizace týkající se kvality vydané vrcholovým řízení
- stanovení rozsahu – je klíčový vstup do plánování kvality, protože dokumentuje hlavní projektové dodávky a projektové cíle, které pomáhají definovat důležité požadavky účastníků projektu
- normy a směrnice – řídící tým musí počítat se všemi normami a směrnicemi určité aplikační oblasti, které mohou ovlivnit projekt
- nástroje a techniky pro plánování kvality
- analýza náklady/zisk – proces plánování kvality musí uvažovat s porovnáním nákladů na kvalitu a zisku; základní náklady na splnění požadavků na kvalitu jsou vydání spojená s činnosti řízení kvality projektu; axiómem řízení kvality je, že zisk musí vyvážit náklady na kvalitu
- benchmarking – zahrnuje porovnání skutečné nebo plánované projektové činnosti s ostatními významnými a dobře vedenými projekty, aby se generovaly nápady na zlepšení a získaly se standardy pro měření výkonu
- vývojové diagramy – vývoj. diagram je každý diagram, který znázorňuje, jak spolu různé elementy systému souvisí; techniky vývojových diagramů, které se používají v řízení kvality jsou:
- diagramy příčina-následek (Ishikavovy diagramy nebo diagramy rybí kost), ukazují, jak různé příčiny a subpříčiny souvisí s vytvářením potenciálních problémů nebo efektů
- systémové nebo procesní vývojové diagramy ukazují, jak různé prvky systému se navzájem ovlivňují
- návrh experimentů – analytická technika, která identifikuje, jaké proměnné mají největší vliv na celkový výsledek (např. v automobilce jaká kombinace závěsu a pneu přinese nejlepší jízdní vlastnosti)
- výstupy z plánování kvality
- plán řízení kvality – popisuje, jak řídící tým projektu uplatňuje svou politiku kvality; dodává vstup pro celkový projektový plán a musí být používán při kontrole kvality, zajištění a zlepšování kvality projektu
- definice operací – popisují, co a jak je procesem kontroly kvality měřeno
- kontrolní seznam – je strukturovaný nástroj, specifický pro určité odvětví nebo pro činnost, používaný k ověřování, že soubor požadovaných kroků byl proveden; je uvozován PROVEĎTE! či UŽ JSTE PROVEDLI?
Zajištění kvality
- jsou všechny plánované a systémové činnosti, které se používají v systému kvality, aby se získala v důvěra v to, že projekt bude vyhovovat příslušným normám kvality
- někdy bývá kvalita zajišťována zvláštním oddělením
- může být prováděno řídícím týmem projektu a managementem nebo zákazníkem a jinými subjekty
- nástroje a techniky pro zajišťování kvality
- audity kvality – představují strukturovaný přehled na všechny aktivity řízení kvality, cílem auditu je získat poznatky, které mohou zlepšit kvalitu probíhajícího projektu nebo jiných projektů provádějící organizace
24. Řízení kvality projektu: kontrola kvality
- kontrola kvality obsahuje:
- monitorování výsledků projektu
- rozhodnutí, zda splňují příslušné normy kvality
- určení způsobů, jak odstranit příčiny neuspokojivých výsledků
- kontrola musí být prováděna během celého projektu
- kontrola se týká jak projektového produktu tak i jeho řízení
- řídící tým projektu by měl umět pracovat se statistickou kontrolou kvality, měl by umět rozlišovat:
- prevenci (vyloučit chyby z procesu) a inspekci (vyloučit, aby se chyby dostaly až k zákazníkovi)
- atributy výběru vzorků (výsledek odpovídá nebo ne) a proměnnými výběru vzorků (výsledek je klasifikován podle spojité funkce)
- speciální příčiny (neobvyklé události) a náhodné události (normální odchylky procesu)
- tolerance (výsledek je přijatelný, jestliže spadne do rozmezí dané velikostí tolerance) a regulační meze (proces je pod kontrolou, jestliže výsledky jsou v regulačních mezích)
Nástroje a techniky pro kontrolu kvality
- inspekce – obsahuje činnosti, jako je měření, prozkušování a testování, kterými se zjišťuje, zda se výsledky shodují s požadavky, inspekce se provádí na všech úrovních
- kontrolní diagramy – jsou grafická vyjádřená výsledků procesu v čase; používají se k určení, zda je proces „pod kontrolou“; proces se smí měnit, aby se vylepšil, ale nesmí se korigovat při kontrole; používají se ke sledování jakékoli výstupní proměnné, mohou se také použít k monitorování odchylek nákladů, termínů, množství a frekvence změn rozsahu
- paretův diagram – je histogram frekvence výskytu nějakého výsledku, který ukazuje, kolik výsledků bylo způsobeno typem nebo kategorií určité příčiny; Paretův diagram souvisí s Paretovým zákonem, který říká, že relativně malý počet příčin jsou příčiny typické, ale produkují velkou většinu problémů nebo defektů
- statistické vzorkování – obsahuje výběr části ze souboru, který kontrolujeme (např. náhodný výběr), správné statistické vzorkování často snižuje náklady na kontrolu kvality
- analýza trendů – při trendové analýze se používají matematické metody a historická data k předpovědi budoucích výsledků, používá se ke sledování:
- technických výkonů – kolik chyb nebo defektů je identifikováno, kolik zůstalo neopraveno
- výsledků v nákladech a termínech – kolik činností v určitém období bylo dokončeno se značnými odchylkami
Výstupy z kontroly kvality
- opravy – při opravách se defektní nebo nevyhovující položky uvádí do souladu s požadavky nebo specifikací; opravy a přepracování, jsou často příčinou překročení projektových nákladů; projektový tým by měl vždy vyvinout určité rozumné úsilí, aby minimalizoval opravy
25. Řízení lidských zdrojů, odpovědnostní matice
- řízení lidských zdrojů projektu obsahuje procesy pro nejefektivnější využití lidí účastnících se projektu
- zahrnuje všechny účastníky – sponzory, zákazníky, investory, jednotlivé dodavatele a ostatní
- dovednosti v jednání s lidmi v pracovní sféře:
- vedení, komunikace, jednání
- delegování, monitorování, trénování, konzultování
- vytvoření týmu, jednání v konfliktních situacích
- ocenění výkonu, nábor na práci, udržení pracovníka, pracovní vztahy, bezpečnost a zdraví při práci
Organizační plánování
- vytvoření odpovědnosti a informačních vazeb
- obsahuje identifikování, dokumentování a přidělení projektových rolí, odpovědnosti a vytvoření informační hierarchie
- projektové role, odpovědnost a informační hierarchie mohou být přiděleny jednotlivcům nebo skupinám (interní či externí)
- větší část plánování je již provedena jako součást dřívějších projektů
- organizační plánování je těsně spojeno s komunikačním plánováním, neboť org. struktura projektu má rozhodující vliv na požadavky na projektové komunikaci
- vstupy do organizačního plánování
- projektová rozhraní – spadají do jedné ze tří skupin
- organizační rozhraní – formální a neformální informační vazby mezi různými organizačními jednotkami
- technická rozhraní - formální a neformální informační vazby mezi různými technickými disciplínami
- interpersonální rozhraní – neformální informační vazby mezi různými osobami pracujících na projektu
- požadavky na pracovníka – definují, jaký druh dovedností požadujeme od jakého druhu pracovníků či skupin a v jakém časovém rámci
- omezení – několikerého druhu, obecné faktory, které mohou omezovat způsob organizace týmu jsou:
- organizační struktura provádějící organizace – silně maticová – podporuje relativně silněji vliv úlohu projektového manažera než-li ta, jejíž struktura je volně maticová
- kolektivní smlouvy –
- preference řídícího týmu projektu
- předpoklady pracovníků k plnění úkolů
- nástroje a techniky pro organizační plánování
- vzory – ačkoli je každý projekt unikátní, většina se jich některému podobá
- praxe řízení lidských zdrojů – soubor politi, návodů a procedur, které pomáhají řídícímu týmu projektu v různých situacích organizačního plánování
- organizační teorie – dobře se seznámit s podstatou organizační teorie, aby byl schopen lépe plnit projektové požadavky
- analýza účastníků projektu – analyzovat potřeby různých účastníků projektu, aby se zajistilo jejich splnění
- výstupy z organizačního plánování
- přidělení úloh a odpovědnosti – úlohy a odpovědnost se musí přidělit příslušným účastníkům projektu
- projektová role a odpovědnost je těsně spojena s definováním rozsahu projektu
- často se používá odpovědnostní matice - mohou se vypracovávat na různých úrovních; např. matice odpovědností na vysoké úrovni definuje, jaká skupina či jednotka je odpovědná za určitý element struktury rozdělení prací WBS, zatímco nižší se používá ve skupině k přidělení rolí a odpovědnosti za specifické aktivity určitým způsobem
- plán řízení pracovníků – popisuje kdy a jak se lidské zdroje zapojují do projektového týmu a kdy práci končí (často histrogramy zdrojů)
- organizační charta – je grafické vyjádření informačních vztahů, může být formální i neformální
- popisy práce – psaná charakteristika zaměstnání s požadovanými dovednostmi, odpovědnostmi, znalostmi, oprávněním, fyzickým prostředím a ostatními charakteristikami
- potřeba školení a trénování – jestliže pracovníci nebudou mít potřebné dovednosti, je třeba, aby tyto dovednosti získali v rámci projektu
26. Projektový manažer a jeho vlastnosti
- snad nejdůležitějším pracovníkem vedení projektu je projektový manažer
- výběr správného manažera je jednou ze základních úloh a předurčuje úspěšnost průběhu řešení i splnění cíle projektu
- vedoucí projektu musí rozumět celému spektru problémů
- dobrý manažer je zárukou toho, že si vybere vhodný tým schopných pracovníků
- vedoucí projektu by měl mít 7 základních vlastností:
- manažerské dovednosti – celkové veden přísluší jednomu člověku; ten má zodpovědnost a pravomoce za celý projekt; v průběhu projektu může delegovat určité pravomoce na manažery; problémy mohou vzniknout při technokratickém řízení a snaze pochopit problémy do detailu, což vede ke ztrátě času i přehledu
- komunikace – vedoucí manažer musí mít schopnost srozumitelně ústně i písemně komunikovat se všemi zainteresovanými; musí komunikovat stručně, ale musí umět i vypracovat rozsáhlejší dokument o projektu; musí přesvědčit o správnosti cíle i cesty projektu; dobrá verbální komunikace a schopnost zapojit se do diskuse; výhodné je používat také software a výpočetní techniku
- řízení týmové práce – manažer musí mít jasnou představu o rozdělení úloh v týmu; tým by měl být složen dle hlavních cílů; tým musí být zainteresován na cíli projektu; je nutné stanovit jednoznačné kompetence, zabránit duplicitě
- vztah k pracovníků – vedoucí musí najít individuální vztah k pracovníkům a to jak formální, tak neformální
- definování problematiky – manažer musí vstřebávat a třídit vstupní informace z mnoha zdrojů, ty pak musí posoudit z hlediska časové naléhavosti a významu pro řízení projektu
- řešení krizových situací – krizové situace jsou běžnou součástí práce na projektu, manažer je musí řešit na své úrovni a musí být schopen pomoci řešit krizové situace svých podřízených
- globální přístup – pokud chce dovést projekt k úspěšnému cíli, musí věnovat po celou dobu řešení projektu pozornost všem etapám věcným i časovým; globální pohled znamená trvalé udržení informovanosti i spolupráce ve všech otázkách souvisejících s projektem a to ve vztahu k vnějšímu i vnitřnímu prostředí
- řízení kvality projektu obsahuje procesy zajišťující, že projekt bude vyhovovat potřebám, pro které byl podniknut
- to zahrnuje „všechny činnosti obecného managementu, které určují politiku zajištění kvality, její cíle a odpovědnosti a implementuje je v rámci systému kvality pomocí plánování kvality, řízení a kontroly kvality, záruky kvality a zlepšování kvality
- základní přístup je shodný s přístupem ISO (normy ISO 9000 a 10000)
- tento postup je také srovnatelný s vlastními přístupy k řízení kvality, které doporučují Deming, Juran, Crosby a zobecněnými přístupy, jako je totální řízení kvality (TQM), či neustálé zlepšování
- řízení kvality musí probíhat jak při řízení projektu, tak při výrobě produktu projektu
- kvalita je „míra splnění vlastností a charakteristik entity, které jsou nositeli jeho schopnosti vyhovět potřebám, které jsou na tuto entitu kladeny“
- řídící tým projektu musí pečlivě dbát na to, aby nezaměnil kvalitu s kvalitativním stupněm
- kvalitativní stupeň je kategorie, kterou mají předměty mající stejné hlavní funkční použití, ale jsou na ně kladeny různé požadavky na další doplňkové funkce
- nízká kvalita je vždy problém
- řídící tým projektu si musí být vědom, že moderní řízení kvality a moderní řízení projektu se spolu doplňují, například obě disciplíny uznávají důležitost:
- spokojeného zákazníka – pochopení, řízení a ovlivňování potřeb tak, že jsou plněna a překračována zákazníkova očekávání
- prevence před inspekcí – náklady na předcházení chybám jsou vždy menší než náklady na jejich opravy
- odpovědnosti managementu – úspěch závisí na účasti všech členů týmu na řízení a management má odpovědnost za zabezpečení zdrojů pro dosažení úspěchu
Plánování kvality
- obsahuje identifikaci norem kvality, které souvisí s projektem, a rozhodnutí, jak jim vyhovět; je to jeden z podpůrných procesů projekt. plánování
- projektový tým by si měl být vědom jedné ze základních zásad moderního řízení kvality – kvalita se plánuje, ne pouze kontroluje
- vstupy do plánování kvality
- politika kvality – jsou všechny záměry a směrnice organizace týkající se kvality vydané vrcholovým řízení
- stanovení rozsahu – je klíčový vstup do plánování kvality, protože dokumentuje hlavní projektové dodávky a projektové cíle, které pomáhají definovat důležité požadavky účastníků projektu
- normy a směrnice – řídící tým musí počítat se všemi normami a směrnicemi určité aplikační oblasti, které mohou ovlivnit projekt
- nástroje a techniky pro plánování kvality
- analýza náklady/zisk – proces plánování kvality musí uvažovat s porovnáním nákladů na kvalitu a zisku; základní náklady na splnění požadavků na kvalitu jsou vydání spojená s činnosti řízení kvality projektu; axiómem řízení kvality je, že zisk musí vyvážit náklady na kvalitu
- benchmarking – zahrnuje porovnání skutečné nebo plánované projektové činnosti s ostatními významnými a dobře vedenými projekty, aby se generovaly nápady na zlepšení a získaly se standardy pro měření výkonu
- vývojové diagramy – vývoj. diagram je každý diagram, který znázorňuje, jak spolu různé elementy systému souvisí; techniky vývojových diagramů, které se používají v řízení kvality jsou:
- diagramy příčina-následek (Ishikavovy diagramy nebo diagramy rybí kost), ukazují, jak různé příčiny a subpříčiny souvisí s vytvářením potenciálních problémů nebo efektů
- systémové nebo procesní vývojové diagramy ukazují, jak různé prvky systému se navzájem ovlivňují
- návrh experimentů – analytická technika, která identifikuje, jaké proměnné mají největší vliv na celkový výsledek (např. v automobilce jaká kombinace závěsu a pneu přinese nejlepší jízdní vlastnosti)
- výstupy z plánování kvality
- plán řízení kvality – popisuje, jak řídící tým projektu uplatňuje svou politiku kvality; dodává vstup pro celkový projektový plán a musí být používán při kontrole kvality, zajištění a zlepšování kvality projektu
- definice operací – popisují, co a jak je procesem kontroly kvality měřeno
- kontrolní seznam – je strukturovaný nástroj, specifický pro určité odvětví nebo pro činnost, používaný k ověřování, že soubor požadovaných kroků byl proveden; je uvozován PROVEĎTE! či UŽ JSTE PROVEDLI?
Zajištění kvality
- jsou všechny plánované a systémové činnosti, které se používají v systému kvality, aby se získala v důvěra v to, že projekt bude vyhovovat příslušným normám kvality
- někdy bývá kvalita zajišťována zvláštním oddělením
- může být prováděno řídícím týmem projektu a managementem nebo zákazníkem a jinými subjekty
- nástroje a techniky pro zajišťování kvality
- audity kvality – představují strukturovaný přehled na všechny aktivity řízení kvality, cílem auditu je získat poznatky, které mohou zlepšit kvalitu probíhajícího projektu nebo jiných projektů provádějící organizace
24. Řízení kvality projektu: kontrola kvality
- kontrola kvality obsahuje:
- monitorování výsledků projektu
- rozhodnutí, zda splňují příslušné normy kvality
- určení způsobů, jak odstranit příčiny neuspokojivých výsledků
- kontrola musí být prováděna během celého projektu
- kontrola se týká jak projektového produktu tak i jeho řízení
- řídící tým projektu by měl umět pracovat se statistickou kontrolou kvality, měl by umět rozlišovat:
- prevenci (vyloučit chyby z procesu) a inspekci (vyloučit, aby se chyby dostaly až k zákazníkovi)
- atributy výběru vzorků (výsledek odpovídá nebo ne) a proměnnými výběru vzorků (výsledek je klasifikován podle spojité funkce)
- speciální příčiny (neobvyklé události) a náhodné události (normální odchylky procesu)
- tolerance (výsledek je přijatelný, jestliže spadne do rozmezí dané velikostí tolerance) a regulační meze (proces je pod kontrolou, jestliže výsledky jsou v regulačních mezích)
Nástroje a techniky pro kontrolu kvality
- inspekce – obsahuje činnosti, jako je měření, prozkušování a testování, kterými se zjišťuje, zda se výsledky shodují s požadavky, inspekce se provádí na všech úrovních
- kontrolní diagramy – jsou grafická vyjádřená výsledků procesu v čase; používají se k určení, zda je proces „pod kontrolou“; proces se smí měnit, aby se vylepšil, ale nesmí se korigovat při kontrole; používají se ke sledování jakékoli výstupní proměnné, mohou se také použít k monitorování odchylek nákladů, termínů, množství a frekvence změn rozsahu
- paretův diagram – je histogram frekvence výskytu nějakého výsledku, který ukazuje, kolik výsledků bylo způsobeno typem nebo kategorií určité příčiny; Paretův diagram souvisí s Paretovým zákonem, který říká, že relativně malý počet příčin jsou příčiny typické, ale produkují velkou většinu problémů nebo defektů
- statistické vzorkování – obsahuje výběr části ze souboru, který kontrolujeme (např. náhodný výběr), správné statistické vzorkování často snižuje náklady na kontrolu kvality
- analýza trendů – při trendové analýze se používají matematické metody a historická data k předpovědi budoucích výsledků, používá se ke sledování:
- technických výkonů – kolik chyb nebo defektů je identifikováno, kolik zůstalo neopraveno
- výsledků v nákladech a termínech – kolik činností v určitém období bylo dokončeno se značnými odchylkami
Výstupy z kontroly kvality
- opravy – při opravách se defektní nebo nevyhovující položky uvádí do souladu s požadavky nebo specifikací; opravy a přepracování, jsou často příčinou překročení projektových nákladů; projektový tým by měl vždy vyvinout určité rozumné úsilí, aby minimalizoval opravy
25. Řízení lidských zdrojů, odpovědnostní matice
- řízení lidských zdrojů projektu obsahuje procesy pro nejefektivnější využití lidí účastnících se projektu
- zahrnuje všechny účastníky – sponzory, zákazníky, investory, jednotlivé dodavatele a ostatní
- dovednosti v jednání s lidmi v pracovní sféře:
- vedení, komunikace, jednání
- delegování, monitorování, trénování, konzultování
- vytvoření týmu, jednání v konfliktních situacích
- ocenění výkonu, nábor na práci, udržení pracovníka, pracovní vztahy, bezpečnost a zdraví při práci
Organizační plánování
- vytvoření odpovědnosti a informačních vazeb
- obsahuje identifikování, dokumentování a přidělení projektových rolí, odpovědnosti a vytvoření informační hierarchie
- projektové role, odpovědnost a informační hierarchie mohou být přiděleny jednotlivcům nebo skupinám (interní či externí)
- větší část plánování je již provedena jako součást dřívějších projektů
- organizační plánování je těsně spojeno s komunikačním plánováním, neboť org. struktura projektu má rozhodující vliv na požadavky na projektové komunikaci
- vstupy do organizačního plánování
- projektová rozhraní – spadají do jedné ze tří skupin
- organizační rozhraní – formální a neformální informační vazby mezi různými organizačními jednotkami
- technická rozhraní - formální a neformální informační vazby mezi různými technickými disciplínami
- interpersonální rozhraní – neformální informační vazby mezi různými osobami pracujících na projektu
- požadavky na pracovníka – definují, jaký druh dovedností požadujeme od jakého druhu pracovníků či skupin a v jakém časovém rámci
- omezení – několikerého druhu, obecné faktory, které mohou omezovat způsob organizace týmu jsou:
- organizační struktura provádějící organizace – silně maticová – podporuje relativně silněji vliv úlohu projektového manažera než-li ta, jejíž struktura je volně maticová
- kolektivní smlouvy –
- preference řídícího týmu projektu
- předpoklady pracovníků k plnění úkolů
- nástroje a techniky pro organizační plánování
- vzory – ačkoli je každý projekt unikátní, většina se jich některému podobá
- praxe řízení lidských zdrojů – soubor politi, návodů a procedur, které pomáhají řídícímu týmu projektu v různých situacích organizačního plánování
- organizační teorie – dobře se seznámit s podstatou organizační teorie, aby byl schopen lépe plnit projektové požadavky
- analýza účastníků projektu – analyzovat potřeby různých účastníků projektu, aby se zajistilo jejich splnění
- výstupy z organizačního plánování
- přidělení úloh a odpovědnosti – úlohy a odpovědnost se musí přidělit příslušným účastníkům projektu
- projektová role a odpovědnost je těsně spojena s definováním rozsahu projektu
- často se používá odpovědnostní matice - mohou se vypracovávat na různých úrovních; např. matice odpovědností na vysoké úrovni definuje, jaká skupina či jednotka je odpovědná za určitý element struktury rozdělení prací WBS, zatímco nižší se používá ve skupině k přidělení rolí a odpovědnosti za specifické aktivity určitým způsobem
- plán řízení pracovníků – popisuje kdy a jak se lidské zdroje zapojují do projektového týmu a kdy práci končí (často histrogramy zdrojů)
- organizační charta – je grafické vyjádření informačních vztahů, může být formální i neformální
- popisy práce – psaná charakteristika zaměstnání s požadovanými dovednostmi, odpovědnostmi, znalostmi, oprávněním, fyzickým prostředím a ostatními charakteristikami
- potřeba školení a trénování – jestliže pracovníci nebudou mít potřebné dovednosti, je třeba, aby tyto dovednosti získali v rámci projektu
26. Projektový manažer a jeho vlastnosti
- snad nejdůležitějším pracovníkem vedení projektu je projektový manažer
- výběr správného manažera je jednou ze základních úloh a předurčuje úspěšnost průběhu řešení i splnění cíle projektu
- vedoucí projektu musí rozumět celému spektru problémů
- dobrý manažer je zárukou toho, že si vybere vhodný tým schopných pracovníků
- vedoucí projektu by měl mít 7 základních vlastností:
- manažerské dovednosti – celkové veden přísluší jednomu člověku; ten má zodpovědnost a pravomoce za celý projekt; v průběhu projektu může delegovat určité pravomoce na manažery; problémy mohou vzniknout při technokratickém řízení a snaze pochopit problémy do detailu, což vede ke ztrátě času i přehledu
- komunikace – vedoucí manažer musí mít schopnost srozumitelně ústně i písemně komunikovat se všemi zainteresovanými; musí komunikovat stručně, ale musí umět i vypracovat rozsáhlejší dokument o projektu; musí přesvědčit o správnosti cíle i cesty projektu; dobrá verbální komunikace a schopnost zapojit se do diskuse; výhodné je používat také software a výpočetní techniku
- řízení týmové práce – manažer musí mít jasnou představu o rozdělení úloh v týmu; tým by měl být složen dle hlavních cílů; tým musí být zainteresován na cíli projektu; je nutné stanovit jednoznačné kompetence, zabránit duplicitě
- vztah k pracovníků – vedoucí musí najít individuální vztah k pracovníkům a to jak formální, tak neformální
- definování problematiky – manažer musí vstřebávat a třídit vstupní informace z mnoha zdrojů, ty pak musí posoudit z hlediska časové naléhavosti a významu pro řízení projektu
- řešení krizových situací – krizové situace jsou běžnou součástí práce na projektu, manažer je musí řešit na své úrovni a musí být schopen pomoci řešit krizové situace svých podřízených
- globální přístup – pokud chce dovést projekt k úspěšnému cíli, musí věnovat po celou dobu řešení projektu pozornost všem etapám věcným i časovým; globální pohled znamená trvalé udržení informovanosti i spolupráce ve všech otázkách souvisejících s projektem a to ve vztahu k vnějšímu i vnitřnímu prostředí
5. Projektový management
20. Časové řízení projektu: odhad doby aktivity, vypracování harmonogramu
Odhad doby trvání
- obsahuje stanovení počtu pracovních period, které budou pravděpodobně potřebné ke kompletaci každé aktivity
- osoba či skupina, která je nejvíce seznámena s charakterem určité činnosti, by měla provést nebo schválit odhad doby trvání činnosti
- vstupy – seznam činností, omezení, předpoklady, historické informace
- nástroje – exp. posouzení, analogické odhady
- výstup – odhad doby trvání
- odhadování vyžaduje uvažovat nejen pracovní periody, ale často také uvažovat průběžný čas (např. tvrdnutí betonu čtyři dny
- většina rozvrhovacího software pracuje s tímto problémem automaticky
Vypracování harmonogramu
- znamená určit data začátku a konce projektových činností, je to proces interaktivní, ne jen pouhé rozhodnutí o projektovém rozvrhu.
- vstupy do vypracování harmonogramu
- zásobník zdrojů – potřebné znalosti o tom, jaké zdroje jsou k dispozici, v jakém čase a složení
- kalendáře – projekt. kalendář a kalendář zdrojů určují období, kdy se může pracovat
- omezení – ukončení určitých dodávek ke stanovenému datu je obvykle požadováno investorem, zákazníkem nebo jinými externími faktory; tato omezení se nazývají klíčové události nebo hlavní milníky
- nástroje a techniky pro vypracování harmonogramu
- matematická analýza – obsahuje výpočet teoreticky nejdřívějších a nejpozdějších datumů začátku a konce všech projektových aktivit; vypočtená data nejsou termíny, ale spíše indikují časový interval, ve kterém by se měly pohybovat; nejrozšířenější matematické modely jsou:
- metoda kritické cesty CPM – používá prostá deterministická data nejdřívějšího a nejpozdějšího začátku a konce projektové aktivity; je založena na sekvenční síťové logice a prostém odhadu dob trvání činností
- metoda grafického ohodnocení GERT - je určena pro pravděpodobnostní zacházení jak se síťovou logikou, tak i s odhadem doby trvání aktivity
- technika ohodnocení programu PERT – používá sekvenční logiku a vážený průměr odhadů doby trvání k výpočtu doby trvání, PERT používá očekávanou hodnotu doby trvání
- stlačení (komprese) doby trvání – je speciální případ matematické analýzy, která hledá cesty ke zkrácení rozvrhu projektu beze změny rozsahu projektu; obsahuje techniky jako:
- crashing – analyzovány možné změny nákladů a termínů v rozvrhu, aby se rozhodlo, jak získat největší zkrácením doby trvání při nejmenším přírůstku nákladů; ne vždy vyplodí životaschopnou variantu a výsledky vedou ke zvýšení nákladů
- zrychlené sledování – vykonávání aktivit paralelně, když by normálně měly být sekvenční, může vést ke změnám a obyčejně zvyšuje riziko
- heuristika vyrovnávání zdrojů – matematická analýza často produkuje předběžný rozvrh, ve kterém je požadováno více zdrojů než-li je k dispozici, pak použijeme heuristiky k přidělení nedostatkového zdroje nejprve aktivitám z kritické cesty; vyrovnání zdrojů často vede k delší době trvání než je už předběžného rozvrhu
- software projektového řízení – se používá jako podpora vypracování rozvrhu projektu; automatizují výpočty matematické analýzy a vyrovnávání zdrojů a umožňují rychlé rozhodování na základě mnoha alternativ
Výstupy z vypracování harmonogramu
- projektový rozvrh – harmonogram – obsahuje plánované začátky a očekávané konce pro každou aktivitu
- rozvrh bývá prezentován v přehledné formě nebo v podrobné formě; používá některou z následujících forem:
- síťový diagram projektu s připojenými daty
- úsečkový diagram – také nazývaný Ganttův diagram
- milníkový graf – podobá se úsečkovému, ale ukazuje rozvrhované začátky a konce hlavních dodávek a klíčových externích styčných bodů
- síťový diagram s časovým měřítkem – vzniká spojení síťového a úsečkového diagramu, a proto ukazuje projektovou logiku, dobu trvání a další rozvrhované informace
21. Řízení projektových nákladů
- obsahuje procesy zajišťující, že projekt bude dokončen se schváleným rozpočtem
- v podstatě je spojeno s náklady na zdroje
- proces řízení by měl také počítat s vlivem projektových rozhodnutí na provozní náklady při využívání projektového produktu po skončení projektu (např. snížení počet kontrol může snížit náklady, ale může to být na úkor provozních nákladů zákazníka)
- komplexní pohled na řízení projekt. nákladů se nazývá řízení nákladů po celý životní cyklus produktu
- řízení projektových nákladů musí počítat s potřebou informovat účastníky projektu
- u malých projektů je plánování, odhad nákladů a vytváření rozpočtu tak těsně spojeno, že se jeví, jako jeden proces
Plánování zdrojů
- obsahuje rozhodování o fyzických zdrojích (lidé, zařízení, materiál) a o množství každého zdroje, které bude použito na jednotlivé projektové činnosti
Odhad nákladů
- obsahuje vypracování odhadů nákladů na zdroje potřebné ke kompletaci projektových činností
- odhad nákladů znamená vypracovat odhad pravděpodobné kvantitativní hodnoty – kolik budu provádějící organizaci stát vytvořit nějaký produkt nebo poskytnout služby
- tvorba ceny je obchodní rozhodnutí
- odhad nákladů zahrnuje určení a posouzení různých nákladových alternativ
- vstupy do odhadu nákladů
- sazby zdrojů – musíme znát jednotkové ceny pro každý zdroj
- nástroje a techniky pro odhad nákladů
- odhadování podle analogie – znamená použít skutečné náklady předcházejících podobných projektů jako základny pro odhad nákladů probíhajícího projektu; celkově je méně nákladné než jiné techniky, ale je také celkově méně přesné
- parametrické modelování – obsahuje použití projektových parametrů v matematickém modelu k predikci projektových nákladů; modely mohou být jednoduché nebo složité; parametrické modely jsou spolehlivé, když historické informace použité k vypracování modelu jsou přesné, parametry použité v modelu jsou dobře kvantifikovatelné, model je flexibilní.
- odhadování zdola nahoru – tato technika zahrnuje odhadování jednotlivých pracovních položek, pak jejich sumarizaci do jednotlivých odhadů, které nakonec tvoří celkový odhad nákladů projektu
- výstupy z odhadování nákladů
- odhady nákladů jsou kvantitativní odhady pravděpodobných nákladů na zdroje, které jsou požadovány ke kompletaci projektových činností
- mohou být prezentovány sumárně nebo podrobně
- náklady musí být odhadnuty pro všechny zdroje
- odhad nákladů obsahuje práci, materiál, dodávky a speciální kategorie, jako je inflační koeficient nebo nákladová rezerva
- nákladové odhady jsou celkově vyjádřeny v jednotkách měny, ale mohou být použít i jiné jednotky, jako pracovní hodiny nebo dny
- odhady nákladů se mohou v průběhu projektu zpřesňovat, neboť budou brány v úvahu další detaily, které jsou postupně k dispozici
- rozpočet nákladů
- představuje přidělení celkových odhadů nákladů na jednotlivé pracovní položky, aby se tak vytvořila základna pro měření projektového výkonu
- metody vypracování rozpočtu
- rozpočet shora dolů – zahrnuje přípravu dat na vrchní úrovni, jako je vrcholový a střední management; čísla dodaná manažery pochází z jejich rozhodnutí na základě minulé zkušenosti, dat z podobných minulých projektů; výhoda je, že nemusí být určeny podrobně jednotlivé pracovní činnosti před schválením celkového rozpočtu projektu
- rozpočet zdola nahoru – obrácený než-li předchozí; ke stavbě detailních požadavků elementární činnosti, jejich časové nároky, popisy a požadavky na pracovní zručnost; odhady se udělají pro každou činnost, a to pro pracovní čas, materiál a strojní čas, odhady se pak převedou na korunové hodnoty a odhady se pak zpracují do rozpočtu pro každou následující úroveň v rozpočtové hierarchii; všechny komponenty nákladů a rozpočtů odděleních jsou zapracovány do celkového rozpočtu a dány ke schválení vrcholovému vedení; obecným problémem rozpočtu zdola nahoru je ten, že jednotlivci mají snahu přecenit své potřeby, protože se domnívají, že top management může rozpočet krátit určitým procentem
- rozpočet podle minulé základny – zakládá se na financování projektu podle porovnání předchozích výkonů; metoda je aplikovatelná pro opakující se programy, zvláště ve veřejném sektoru; hlavím problémem tohoto přístupu je přimět účastníky ke shromáždění dat a ověřování programů; příliš mnoho času se může ztratit dokumentací výsledků programu, čímž se zhorší efektivita tohoto přístupu, proto se v praxi málo používá
- výstup z rozpočtu nákladů – základna nákladů – je časově rozfázovaný rozpočet, který se používá k měření a sledování průběhu nákladů na projektu; vytváří se sumací odhadovaných nákladů v čase a obvykle se zobrazuje ve tvaru S-křivky
Regulace nákladů (kontrola nákladů)
- obsahuje především faktory, které ovlivňují vznik změn vůči základně nákladů, abychom zjistili, jsou-li změny prospěšné, rozhodnutí, že se základní rozvrh nákladů změní a řízení skutečných změn, když se objeví
- řízení a kontrola obsahuje:
- monitorování průběhu nákladů a určení odchylek od plánu
- zajištění, aby všechny změny byly přesně zaznamenány do základny nákladů
- zabránění, aby byly nesprávné, nevhodné nebo neautorizované změny zahrnuty do základny nákladů
- regulace nákladů musí být pečlivě integrována s ostatními řídícími a kontrolními procesy
- při řízení a kontrole nákladů se pracuje s vytvořenou hodnotou a s analýzou vytvořené hodnoty (EVA) – umožní manažerovi v době kontroly projektu odhadnout náklady na celý projekt, tato hodnota může být v porovnání s rozpočtovou hodnotou varovným signálem pro projektového vedoucího i pro investora
- odhad nákladů při skončení – EAC – je předpověď celkových projektových nákladů, která je založená na měření postupu projektu a na analýze vytvořené hodnoty, prognózy jsou:
- EAC = skutečné náklady k datu kontroly plus zbývající projektový rozpočet modifikovaný výkonovým koeficientem
- EAC = skutečné náklady k datu kontroly plus nový odhad pro zbývající práce
- EAC = skutečné náklady k datu kontroly plus zbývající rozpočet
22. Řízení změn
- všeobecné řízení změn obsahuje:
- ovlivňování faktorů, které tvoří změny, a zajištění, aby změny byly pro projekt prospěšné
- rozhodnutí, že se změna provede
- řízení aktuálních změn, kdy a jak se mají provést
- obecné řízení změn vyžaduje:
- udržení integrity základen pro měření postupu projektu – všechny schválené změny by měly být promítnuty do projektového plánu, pouze změny v rozsahu projektu ovlivňují tyto základny pro měření projekt. výkonů
- zajistit, že změny v rozsahu produktu se zobrazí i v definování rozsahu projektu
- koordinaci změn v průběhu projektu – častým jevem je, že poměrně malá změna, se při komplexním pohledu odrazí v mnoha dalších faktorech
- vstupy do obecného řízení změn
- projektový plán – je základnou, proti níž se změny uplatňují
- zprávy o průběhu projektu - poskytují informace o stavu projektu
- požadavky na změny – tyto požadavky se mohou jevit v mnoha formách – ústní, písemná, přímé nebo zprostředkované, iniciované interně nebo externě…)
- nástroje a techniky obecného řízení změn
- změnový regulační systém – je to soubor formalizovaných, dokumentovaných procedur, které definují kroky, jakými smí být oficiální dokument změněn; obsahuje doklady, systém sledování a schvalovací úrovně potřebné pro autorizaci změn; musí také obsahovat procedury, jak se chovat ke změnám, které se vykonají bez předchozího prozkoumání (např. jako výsledek reakcí na havárie)
- konfigurační management – je každá dokumentovaná procedura použitá ve vztahu k technického a administrativnímu řízení a dohlíží na:
- identifikaci a dokumentaci funkčních a fyzických vlastností systému nebo některé položky
- regulaci všech změn takových vlastností
- zaznamenává a podává zprávy o změnách a stavu jejich implementace
- prověřuje systém i detaily, zda odpovídají požadavkům
- v mnoha oblastech je konfigurační management subsystémem změnového regulačního systému a používá se ke zjištění, zda popis projektového produktu je správný a úplný
- měření výkonu – techniky měření výkonu, jako je vytvořená hodnota pomáhají stanovit případné odchylky od plánu, které vyžadují korekční akce
Odhad doby trvání
- obsahuje stanovení počtu pracovních period, které budou pravděpodobně potřebné ke kompletaci každé aktivity
- osoba či skupina, která je nejvíce seznámena s charakterem určité činnosti, by měla provést nebo schválit odhad doby trvání činnosti
- vstupy – seznam činností, omezení, předpoklady, historické informace
- nástroje – exp. posouzení, analogické odhady
- výstup – odhad doby trvání
- odhadování vyžaduje uvažovat nejen pracovní periody, ale často také uvažovat průběžný čas (např. tvrdnutí betonu čtyři dny
- většina rozvrhovacího software pracuje s tímto problémem automaticky
Vypracování harmonogramu
- znamená určit data začátku a konce projektových činností, je to proces interaktivní, ne jen pouhé rozhodnutí o projektovém rozvrhu.
- vstupy do vypracování harmonogramu
- zásobník zdrojů – potřebné znalosti o tom, jaké zdroje jsou k dispozici, v jakém čase a složení
- kalendáře – projekt. kalendář a kalendář zdrojů určují období, kdy se může pracovat
- omezení – ukončení určitých dodávek ke stanovenému datu je obvykle požadováno investorem, zákazníkem nebo jinými externími faktory; tato omezení se nazývají klíčové události nebo hlavní milníky
- nástroje a techniky pro vypracování harmonogramu
- matematická analýza – obsahuje výpočet teoreticky nejdřívějších a nejpozdějších datumů začátku a konce všech projektových aktivit; vypočtená data nejsou termíny, ale spíše indikují časový interval, ve kterém by se měly pohybovat; nejrozšířenější matematické modely jsou:
- metoda kritické cesty CPM – používá prostá deterministická data nejdřívějšího a nejpozdějšího začátku a konce projektové aktivity; je založena na sekvenční síťové logice a prostém odhadu dob trvání činností
- metoda grafického ohodnocení GERT - je určena pro pravděpodobnostní zacházení jak se síťovou logikou, tak i s odhadem doby trvání aktivity
- technika ohodnocení programu PERT – používá sekvenční logiku a vážený průměr odhadů doby trvání k výpočtu doby trvání, PERT používá očekávanou hodnotu doby trvání
- stlačení (komprese) doby trvání – je speciální případ matematické analýzy, která hledá cesty ke zkrácení rozvrhu projektu beze změny rozsahu projektu; obsahuje techniky jako:
- crashing – analyzovány možné změny nákladů a termínů v rozvrhu, aby se rozhodlo, jak získat největší zkrácením doby trvání při nejmenším přírůstku nákladů; ne vždy vyplodí životaschopnou variantu a výsledky vedou ke zvýšení nákladů
- zrychlené sledování – vykonávání aktivit paralelně, když by normálně měly být sekvenční, může vést ke změnám a obyčejně zvyšuje riziko
- heuristika vyrovnávání zdrojů – matematická analýza často produkuje předběžný rozvrh, ve kterém je požadováno více zdrojů než-li je k dispozici, pak použijeme heuristiky k přidělení nedostatkového zdroje nejprve aktivitám z kritické cesty; vyrovnání zdrojů často vede k delší době trvání než je už předběžného rozvrhu
- software projektového řízení – se používá jako podpora vypracování rozvrhu projektu; automatizují výpočty matematické analýzy a vyrovnávání zdrojů a umožňují rychlé rozhodování na základě mnoha alternativ
Výstupy z vypracování harmonogramu
- projektový rozvrh – harmonogram – obsahuje plánované začátky a očekávané konce pro každou aktivitu
- rozvrh bývá prezentován v přehledné formě nebo v podrobné formě; používá některou z následujících forem:
- síťový diagram projektu s připojenými daty
- úsečkový diagram – také nazývaný Ganttův diagram
- milníkový graf – podobá se úsečkovému, ale ukazuje rozvrhované začátky a konce hlavních dodávek a klíčových externích styčných bodů
- síťový diagram s časovým měřítkem – vzniká spojení síťového a úsečkového diagramu, a proto ukazuje projektovou logiku, dobu trvání a další rozvrhované informace
21. Řízení projektových nákladů
- obsahuje procesy zajišťující, že projekt bude dokončen se schváleným rozpočtem
- v podstatě je spojeno s náklady na zdroje
- proces řízení by měl také počítat s vlivem projektových rozhodnutí na provozní náklady při využívání projektového produktu po skončení projektu (např. snížení počet kontrol může snížit náklady, ale může to být na úkor provozních nákladů zákazníka)
- komplexní pohled na řízení projekt. nákladů se nazývá řízení nákladů po celý životní cyklus produktu
- řízení projektových nákladů musí počítat s potřebou informovat účastníky projektu
- u malých projektů je plánování, odhad nákladů a vytváření rozpočtu tak těsně spojeno, že se jeví, jako jeden proces
Plánování zdrojů
- obsahuje rozhodování o fyzických zdrojích (lidé, zařízení, materiál) a o množství každého zdroje, které bude použito na jednotlivé projektové činnosti
Odhad nákladů
- obsahuje vypracování odhadů nákladů na zdroje potřebné ke kompletaci projektových činností
- odhad nákladů znamená vypracovat odhad pravděpodobné kvantitativní hodnoty – kolik budu provádějící organizaci stát vytvořit nějaký produkt nebo poskytnout služby
- tvorba ceny je obchodní rozhodnutí
- odhad nákladů zahrnuje určení a posouzení různých nákladových alternativ
- vstupy do odhadu nákladů
- sazby zdrojů – musíme znát jednotkové ceny pro každý zdroj
- nástroje a techniky pro odhad nákladů
- odhadování podle analogie – znamená použít skutečné náklady předcházejících podobných projektů jako základny pro odhad nákladů probíhajícího projektu; celkově je méně nákladné než jiné techniky, ale je také celkově méně přesné
- parametrické modelování – obsahuje použití projektových parametrů v matematickém modelu k predikci projektových nákladů; modely mohou být jednoduché nebo složité; parametrické modely jsou spolehlivé, když historické informace použité k vypracování modelu jsou přesné, parametry použité v modelu jsou dobře kvantifikovatelné, model je flexibilní.
- odhadování zdola nahoru – tato technika zahrnuje odhadování jednotlivých pracovních položek, pak jejich sumarizaci do jednotlivých odhadů, které nakonec tvoří celkový odhad nákladů projektu
- výstupy z odhadování nákladů
- odhady nákladů jsou kvantitativní odhady pravděpodobných nákladů na zdroje, které jsou požadovány ke kompletaci projektových činností
- mohou být prezentovány sumárně nebo podrobně
- náklady musí být odhadnuty pro všechny zdroje
- odhad nákladů obsahuje práci, materiál, dodávky a speciální kategorie, jako je inflační koeficient nebo nákladová rezerva
- nákladové odhady jsou celkově vyjádřeny v jednotkách měny, ale mohou být použít i jiné jednotky, jako pracovní hodiny nebo dny
- odhady nákladů se mohou v průběhu projektu zpřesňovat, neboť budou brány v úvahu další detaily, které jsou postupně k dispozici
- rozpočet nákladů
- představuje přidělení celkových odhadů nákladů na jednotlivé pracovní položky, aby se tak vytvořila základna pro měření projektového výkonu
- metody vypracování rozpočtu
- rozpočet shora dolů – zahrnuje přípravu dat na vrchní úrovni, jako je vrcholový a střední management; čísla dodaná manažery pochází z jejich rozhodnutí na základě minulé zkušenosti, dat z podobných minulých projektů; výhoda je, že nemusí být určeny podrobně jednotlivé pracovní činnosti před schválením celkového rozpočtu projektu
- rozpočet zdola nahoru – obrácený než-li předchozí; ke stavbě detailních požadavků elementární činnosti, jejich časové nároky, popisy a požadavky na pracovní zručnost; odhady se udělají pro každou činnost, a to pro pracovní čas, materiál a strojní čas, odhady se pak převedou na korunové hodnoty a odhady se pak zpracují do rozpočtu pro každou následující úroveň v rozpočtové hierarchii; všechny komponenty nákladů a rozpočtů odděleních jsou zapracovány do celkového rozpočtu a dány ke schválení vrcholovému vedení; obecným problémem rozpočtu zdola nahoru je ten, že jednotlivci mají snahu přecenit své potřeby, protože se domnívají, že top management může rozpočet krátit určitým procentem
- rozpočet podle minulé základny – zakládá se na financování projektu podle porovnání předchozích výkonů; metoda je aplikovatelná pro opakující se programy, zvláště ve veřejném sektoru; hlavím problémem tohoto přístupu je přimět účastníky ke shromáždění dat a ověřování programů; příliš mnoho času se může ztratit dokumentací výsledků programu, čímž se zhorší efektivita tohoto přístupu, proto se v praxi málo používá
- výstup z rozpočtu nákladů – základna nákladů – je časově rozfázovaný rozpočet, který se používá k měření a sledování průběhu nákladů na projektu; vytváří se sumací odhadovaných nákladů v čase a obvykle se zobrazuje ve tvaru S-křivky
Regulace nákladů (kontrola nákladů)
- obsahuje především faktory, které ovlivňují vznik změn vůči základně nákladů, abychom zjistili, jsou-li změny prospěšné, rozhodnutí, že se základní rozvrh nákladů změní a řízení skutečných změn, když se objeví
- řízení a kontrola obsahuje:
- monitorování průběhu nákladů a určení odchylek od plánu
- zajištění, aby všechny změny byly přesně zaznamenány do základny nákladů
- zabránění, aby byly nesprávné, nevhodné nebo neautorizované změny zahrnuty do základny nákladů
- regulace nákladů musí být pečlivě integrována s ostatními řídícími a kontrolními procesy
- při řízení a kontrole nákladů se pracuje s vytvořenou hodnotou a s analýzou vytvořené hodnoty (EVA) – umožní manažerovi v době kontroly projektu odhadnout náklady na celý projekt, tato hodnota může být v porovnání s rozpočtovou hodnotou varovným signálem pro projektového vedoucího i pro investora
- odhad nákladů při skončení – EAC – je předpověď celkových projektových nákladů, která je založená na měření postupu projektu a na analýze vytvořené hodnoty, prognózy jsou:
- EAC = skutečné náklady k datu kontroly plus zbývající projektový rozpočet modifikovaný výkonovým koeficientem
- EAC = skutečné náklady k datu kontroly plus nový odhad pro zbývající práce
- EAC = skutečné náklady k datu kontroly plus zbývající rozpočet
22. Řízení změn
- všeobecné řízení změn obsahuje:
- ovlivňování faktorů, které tvoří změny, a zajištění, aby změny byly pro projekt prospěšné
- rozhodnutí, že se změna provede
- řízení aktuálních změn, kdy a jak se mají provést
- obecné řízení změn vyžaduje:
- udržení integrity základen pro měření postupu projektu – všechny schválené změny by měly být promítnuty do projektového plánu, pouze změny v rozsahu projektu ovlivňují tyto základny pro měření projekt. výkonů
- zajistit, že změny v rozsahu produktu se zobrazí i v definování rozsahu projektu
- koordinaci změn v průběhu projektu – častým jevem je, že poměrně malá změna, se při komplexním pohledu odrazí v mnoha dalších faktorech
- vstupy do obecného řízení změn
- projektový plán – je základnou, proti níž se změny uplatňují
- zprávy o průběhu projektu - poskytují informace o stavu projektu
- požadavky na změny – tyto požadavky se mohou jevit v mnoha formách – ústní, písemná, přímé nebo zprostředkované, iniciované interně nebo externě…)
- nástroje a techniky obecného řízení změn
- změnový regulační systém – je to soubor formalizovaných, dokumentovaných procedur, které definují kroky, jakými smí být oficiální dokument změněn; obsahuje doklady, systém sledování a schvalovací úrovně potřebné pro autorizaci změn; musí také obsahovat procedury, jak se chovat ke změnám, které se vykonají bez předchozího prozkoumání (např. jako výsledek reakcí na havárie)
- konfigurační management – je každá dokumentovaná procedura použitá ve vztahu k technického a administrativnímu řízení a dohlíží na:
- identifikaci a dokumentaci funkčních a fyzických vlastností systému nebo některé položky
- regulaci všech změn takových vlastností
- zaznamenává a podává zprávy o změnách a stavu jejich implementace
- prověřuje systém i detaily, zda odpovídají požadavkům
- v mnoha oblastech je konfigurační management subsystémem změnového regulačního systému a používá se ke zjištění, zda popis projektového produktu je správný a úplný
- měření výkonu – techniky měření výkonu, jako je vytvořená hodnota pomáhají stanovit případné odchylky od plánu, které vyžadují korekční akce
1. Projektový management
1. Co je projekt (dva aspekty, cíl, projektový produkt, dočasnost, unikátnost)
- úkolem institucí nebo podniků je vykonávat nějakou smysluplnou práci; ta se obecně skládá z jednotl. operací nebo projektů a tyto dvě formy se mohou prolínat.
- projekt je časově omezené úsilí vedoucí k vytvoření unikátního produktu nebo služby
- tři parametry projektu – čas, náklady, provedení (kvalitativní stupeň, užitná hodnota)
- je definován rozsah, rozpočet, určitý výsledný produkt a určené zdroje
- dílo je unikátní
- nejsou to rutinní práce, pomocné práce
- dvě fce projektu – definuje nějaký cíl, změnu, budoucí stav – projektový produkt, nejprve se vytváří model projektového produktu
– ukazuje cestu k dosažení této změny – projektový management
- projektový produkt – výstup projektu – je dodávka hmotné nebo nehmotné povahy, kterou zabezpečuje nositel projektu, pomocí vstupu se realizuje projekt.
- modely se dělí na ikonické (takové, které poměrně věrně zobrazují realitu a liší se pouze rozměrem) analogové (většinou se liší vzhledem velice od objektivní reality, většinou realizovány na analogovém počítači, např. pohon elektr. lokomotivy) a symbolické (matematické – popis chování systému pomocí soustav rovnic a grafické – např. technické výkresy, časové plány, blokové diagramy)
- cíl projektu je základním motivem pro zavedení projektu a projevuje se určitým dopadem projektu na své okolí, cíl může mít povahu hmotnou (postavení elektrárny) nebo nehmotnou (nová org. podniku)
- projekty na všech úrovních podniku
- dočasnost projektu znamená, že každý projekt má definován začátek a konec, konce se většinou dosáhne splněním cílů projektu, dočasnost nemusí nutně znamenat krátké trvání, neboť mnoho projektů probíhá několik let, v každém případě je však doba trvání projektu konečná, projekty nejsou opakovatelné činnosti; mnoho projektů slouží k vytvoření trvalých výsledků (např. od památníku se očekává, že přetrvá celá století)
- dočasná povaha projektů může být dána i jinak, např.
: příležitost nebo okno na trhu je obvykle dočasné – mnoho projektů má limitovaný časový rámec
: projekt. tým jen zřídka přežívá svůj projekt – po dokončení je tým rozpuštěn
- unikátnost znamená že produkt nebo služba se nějakým významným způsobem liší od všech podobných produktů nebo služeb
- produkt nebo služba mohou být unikátní, i když patří do kategorie, která je početná (např. tisíce úředních budov, ale každá je unikát – má jiného vlastníka, odlišní architektonický návrh, jiné umístění, jiné dodavatele)
- neboť výsledek každého projektu je unikátní, musí být realizace význačných prvků výrobku nebo služby pečlivě připravena krok za krokem, což znamená, že se postupuje po určitých činnostech, krocích, inkrementech
2. Co je projektové řízení (vztah nákladů, termínů a kvalitativního stupně, kořeny projektového řízení)
- projektové řízení je používání znalostí, dovedností, nástrojů a technik při projektových činnostech, aby se splnily nebo překročily požadavky a očekávání, které investor a zákazník klade na projekt, což často znamená balancovat mezi protichůdnými požadavky a rozdílnými faktory, jako jsou např.:
- rozsah, čas, náklady a kvalitativní stupeň projektu
- účastníci projektu s různými potřebami a očekáváními
- identifikované (potřeby a neidentifikované požadavky (očekávání)
- projektové řízení nebo projektový management je řízením takových úloh, které sledují přesně vymezený cíl, musí být splněny v určitém termínu, s určitými náklady a vystupuje v nich většinou velké množství partnerů, tyto úlohy se nazývají projekty
- cílem projekt. manag. je realizovat projekt – změnu ve stanoveném čase, nákladech a kvalitě
- tři parametry projektu (čas, náklady, kvalitativní stupeň), jsou v určitém vzájemné vztahu; některý z nich může být např. zdůrazňován zákazníkem na úkor ostatních; klademe-li důraz na kvalitativní stupeň, většinou se zvyšují nároky na peníze a na čas; při omezených nákladech se musíme spokojit s jiným, levnějším provedením díla a chceme-li provést změnu v kratším termínu a na vysokém kvalitativním stupni, znamená to většinou zvýšení nákladů; proto je třeba hned na začátku prací na projektu určit, jaké bude provedení (kvalit. stupeň), za jakou cenu a v jakém termínu
- projektové řízení se jako pojem a profese objevilo v 60. letech v USA, přístupy mají dvě krajní meze: 1. přístup: klasický – soustřeďuje se na zavedení trvale udržovaných a optimalizovaných systémů, odpovídá postupnému vývoji; 2. přístup: projektový – se soustřeďuje na naplnění požadovaných výstupů, projektový přístup představuje skok
kořeny:
- základem oboru projekt. manag. je řízení, teorie řízení je obsažena v kybernetice, která vznikla v období 2.sv. v. a zakladatelem je N. Wiener, který principy popsal v knize „Věda o řízení a sdělení ve strojích a v živých organismech“
- řízením v prům. výrobě se zabývalo mnoho vědců, kteří položili základ k vědeckému řízení, zakladatelem byl F. W. Taylor v knize „Základy vědeckého managementu“, dále H. L. Gantt, který je známý svými grafickými metodami pro potřeby plánování, jež se používají dodnes při rozvrhování projektů
- dále je důležitá teorie informace – tj. tok informací uvnitř projekt. nebo podnik. prostředí a výměna inform. s okolním prostředím
- z teorie systémů je v projektovém řízení využíván systémový přístup k řízení
- za vědecké základy, na kterých je vybudováno projektové řízení, lze považovat kybernetiku, teorii systémů a teorii vědeckého managementu
- projekt. řízení se velmi dynamicky rozvíjí, už v roce 65 byla založena světová org. projekt. řízení, původní název INTERNET později se přejmenovala na International Project Management Association IPMA, v ČR vyústilo v založení Společnosti pro projektové řízení v roce 1989 a také od toho roku je součástí IPMA
- s projekty mohou být spojeny další typy aktivit:
- programy – program je skupina projektů řízených koordinovaně ta, že celkového výsledku by se při řízení jednotlivých projektů nedosáhlo (např. konstrukce letadla) nebo programy také mohou zahrnovat řadu opakovaných nebo cyklických činnosti (např. vydávání novin)
- subprojekty – jsou částmi projekty, který se dělí na několik jednodušeji řiditelných součástí. Subprojekty mohou být zadány k realizaci externí firmě nebo jinému funkčnímu oddělení uvnitř provádějící organizace (např. jedna projektová fáze, instalace vody či elektřiny u stavebního projektu atd.)
3. Předprojektové činnosti
- projekt je vhodné dělit do menších celků – fází, které jsou snáze řiditelné než-li celý projekt
- buď se nazývají předprojektové činnosti nebo předprojektová fáze nebo jsou zahrnuty do projektu jako první fáze
- z hlediska samotného projektu jsou velice důležité, protože v jejich závěru rozhodujeme, zda je možné projekt uskutečnit nebo ne
- předprojektové činnosti mají tyto etapy:
- identifikace příležitostí změn: vypracovává se studie možností „Opportunity study“, slouží pro identifikaci možností a pro vyhledávání priorit (např. se zabývá: rozborem přírodních zdrojů, možností jejich dalšího zpracování a využití, budoucí poptávkou po daném druhu zboží, možností dovozu a vývozu, analýzou daného odvětví v sousedních zemích, na kontinentu a ve světě)
- předběžný výběr a definování projektu: vypracovává se předběžná studie proveditelnosti „Pre-feasibility Study“, vypracovává se v případě, že technicko-ekonomická studie proveditelnosti je nákladná a dlouhodobá záležitost; v této studii se hodnotí projekt a studie může mít závěry (projekt je jasný a průhledný, že je možno v této fázi o něm rozhodnout kladně; projekt vyžaduje podrobnou analýzu ve studii proveditelnosti; některé části projektu jsou kritické a vyžadují hlubší zkoumání funkcionálních nebo podpůrných studií; informace vedou k negativnímu rozhodnutí o projektu
- podpůrné nebo funkcionální studie: tyto studie pomáhají při rozhodovacím procesu, vypracovávají se zejména u rozsáhlých projektů, např. u investiční výstavby jsou studie lokality, studie surovin a dalších vstupů
- studie proveditelnosti „Feasibility Study“: tj. snad nejdůl. část celého projektového cyklu; musí poskytnout technickou, ekonomickou a komerční základnu pro rozhodnutí o projektu; studie proveditelnosti u projektu inv. výstavby může například obsahovat (cíl, strategie a historie projektu; analýza trhu a marketingová studie; suroviny, materiálové vstupy a energie; umístění projektu a jeho vliv na prostředí; technologie a technické zajištění projektu; rizikové aspekty projektu; pracovní síly; plán realizace projektu; ekonomické hodnocení projetku)
4. Struktura projektového řízení
- základy projektového řízení podává základní výklad pro porozumění projekt. řízení
- úvod definuje zákl. pojmy a poskytuje přehled o tom, co tato publikace obsahuje
- projekt. řízení a jeho okolí popisuje prostředí
- procesy projekt. řízení poskytuje všeobecný přehled o tom, jak spolu různí činnosti projektového řízení vzájemně souvisí
- okruhy znalostí projektového řízení popisuje teorii a praxi projektového řízení jako znalosti, dovednosti a procesy, z nichž se skládá
- základní soubory znalostí projekt. řízení
- vypracování projekt.plánu – shromáždění výsledků ost. plán. procesů a vytvoření z nich jednoho dokumentu
- plnění projekt. plánu – uskutečňování projekt. plánu vykonáváním činnosti, které obsahuje
- řízení rozsahu projektu – popisuje procesy nezbytné k tomu, aby projekt obsahoval všechny práce, ale jen ty, které jsou požadované a které jsou potřeba k úspěšné kompletaci projektu
- časové řízení projektu – popisuje procesy nezbytné k zajištění včasného dokončení projektu (určení činností, časová sekvence činností, odhadu dob trvání)
- řízení nákladů projektu – popisuje procesy nezbytné k zajištění dokončení projektu s odsouhlaseným rozpočtem
- všeobecné změnové řízení – představuje koordinaci změn během celého projektu
- řízení kvality projektu – aby projekt splnil požadavky, na něj kladené
- řízení personálních zdrojů projektu – co nejefektivnější využití lidí zapojených do projektu
- řízení projektové dokumentace – k zajištění časově a věcně správnému generování, sběru, rozeslání, uchování a určení základní dispozice projekt. informace
- řízení rizika projektu – procesy týkající se analýzy a citlivosti na rizika projektu
- řízení obchodní činnosti projektu – procesy týkající se obstarání externího zboží a služeb vně organizace
- v dodatcích se popisuje metoda postupu projektu pomocí analýzy „vytvořené hodnoty“ a softwareová podpora projekt. řízení
5. Systémový přístup k řízení
- manažerské metody a postupy prošly mnoha změnami; pokrok v rozvoji systémů přispěl významně k těmto změnám
- všechny pokrokové řídící metody (štíhlá org.struktura, reinženýring) přistupují k řízení ze systémového hlediska
- systém je definován jako soubor elementů a vazeb mezi nimi; prvky systému vyvíjejí nějakou aktivitu, mají určitou funkci nebo jsou zapojeny do nějakého pracovního postupu ke splnění určitého cíle systému
- kolem nás je veliké množství systémů, proto je nutné je roztřídit
- pro účel systémového přístupu k řízení je nejnázornější hledisko třídění podle vlastností prvků systému – Bouldingovo třídění systémů (statistická struktura; mechanický systém; kybernetický systém; otevřený systém; genetický systém; zoologický systém; systém lidského jedince; sociální systém; transcedentní systém)
- dále se zabýváme jen systémem lidského jedince a systémem sociálním, což jsou systémy, ve kterých vystupuje buď člověk jako jedinec nebo ve společnosti
- obecné rysy těchto systémů:
- interakce s prostředím
- účelovost
- samoregulovatelnost (stabilita systému)
- samonastavitelnost
- každý systém má nějaký smysl, důvod své existence; u systému v podnikat. prostř. může být důvodem jeho existence vytváření maximálního zisku, rozšíření podnikat. subjektu, získání urč. podílu na trhu
- systémy od třetí třídy jsou schopny se samoregulace udržovat ve stabilním stavu, např. podniková organizace se neustále snaží o stabilitu
- řízení je souhrn činností vedoucí k co nejlepšímu souladu mezi vytyčeným cílem a realitou (tato definice se dále upravuje podle toho, co je řízeno nebo jaký systém je řízen)
- řízení může být charakterizováno jako umění a věda
- umění v řízení souvisí s obratností řídit se intuicí, mezilidskými vztahy a obecnými předpisy na cestě za dosažením cílů
- věda v řízení se projevuje jako technická aplikace teorií, algoritmů, modelovacích postupů, využití počítačů a různých programů pomáhajících rozhodování tak, aby bylo daných cílů dosaženo
- klasické řízení obsahuje pět základních funkcí:
- plánování
- organizování
- personální práce s lidmi
- vedení lidí
- kontrolování
6. Základní pojmy v řízení: Plánování
- plánování znamená vytvoření řídícího schématu, které určuje akce a jejich pořadí vedoucí k dosažení daného cíle (např. má-li být skupinové úsilí efektivní, musí každý vědět, co má udělat, tj. základní fce plánování)
- plánování staví cestu mezi tím, kde jsme a tím, kam se chceme dostat; náhody mohou změnit i ten nejlepší plán
- plánování dává odpovědi na otázky:
- co je třeba udělat
- kdo to má udělat
- pro koho to má udělat
- kdy to má udělat
- plánování je těsně svázáno s kontrolováním; plán slouží jako výchozí podklad pro kontrolu
- plánování (dlouhodobé i krátkodobé) by mělo obsahovat tyto aspekty:
- cíl – poznání příležitosti uskutečnit činnost
- přístup – definovat, jaké metody se použijí k dosažení stanoveného cíle
- zdroje – definovat a získat prostředky k podpoření potřebných akcí k dosažení cíle
- časový harmonogram – logický popis časově vzájemně vázaných akcí
- prognóza výsledků – předpověď očekávaných výsledků navržených akcí s ohledem na možné překážky
- rizikové události – určení náhradních nebo korekčních činností v případě nepříznivých výsledků
- politika – všeobecný návod pro provedení akcí bez ohledu na účastníky
- postup – detailní popis použité politiky ve vztahu k akcím pro dosažení daného cíle
- úroveň výsledku – stanovení min. přijatelné kvality výsledků
- audit – zhodnocení činností, výsledků a vynalož. zdrojů ve vztahu k dosaženému cíli
- poučení – využití výsledků plánovaných akcí k vylepšení následně plánovaných akcí
- v projekt. plánování se často setkáváme se zaváděním nových technologických systémů do provozu; pro zavedení nových systémů máme několik možností:
- paralelní konverze – existující a nový systém pracují simultánně až do doby, kdy je naprostá důvěra ve správnou funkci nového systému
- přímá konverze – starý systém je zcela odstraněn na funkci přebírá nový
- fázová metoda – moduly nového systému jsou postupně zaváděny při použití paralelní či přímé konverze
- pilotní konverze – nový systém je plně zaveden jak průzkumný v jedné části organizace, po osvojení se zavede i v ostatních
- v souvislosti se zaváděním nových systémů se můžeme setkat s pojmem high technology
- špičková technologie využívá novým způsobem nové poznatky z elektroniky, zpracování dat a fyziky materiálů, aby vytvořila nové výrobky nebo služby; je charakterizována komplexností a rychlým životním cyklem
- úkolem institucí nebo podniků je vykonávat nějakou smysluplnou práci; ta se obecně skládá z jednotl. operací nebo projektů a tyto dvě formy se mohou prolínat.
- projekt je časově omezené úsilí vedoucí k vytvoření unikátního produktu nebo služby
- tři parametry projektu – čas, náklady, provedení (kvalitativní stupeň, užitná hodnota)
- je definován rozsah, rozpočet, určitý výsledný produkt a určené zdroje
- dílo je unikátní
- nejsou to rutinní práce, pomocné práce
- dvě fce projektu – definuje nějaký cíl, změnu, budoucí stav – projektový produkt, nejprve se vytváří model projektového produktu
– ukazuje cestu k dosažení této změny – projektový management
- projektový produkt – výstup projektu – je dodávka hmotné nebo nehmotné povahy, kterou zabezpečuje nositel projektu, pomocí vstupu se realizuje projekt.
- modely se dělí na ikonické (takové, které poměrně věrně zobrazují realitu a liší se pouze rozměrem) analogové (většinou se liší vzhledem velice od objektivní reality, většinou realizovány na analogovém počítači, např. pohon elektr. lokomotivy) a symbolické (matematické – popis chování systému pomocí soustav rovnic a grafické – např. technické výkresy, časové plány, blokové diagramy)
- cíl projektu je základním motivem pro zavedení projektu a projevuje se určitým dopadem projektu na své okolí, cíl může mít povahu hmotnou (postavení elektrárny) nebo nehmotnou (nová org. podniku)
- projekty na všech úrovních podniku
- dočasnost projektu znamená, že každý projekt má definován začátek a konec, konce se většinou dosáhne splněním cílů projektu, dočasnost nemusí nutně znamenat krátké trvání, neboť mnoho projektů probíhá několik let, v každém případě je však doba trvání projektu konečná, projekty nejsou opakovatelné činnosti; mnoho projektů slouží k vytvoření trvalých výsledků (např. od památníku se očekává, že přetrvá celá století)
- dočasná povaha projektů může být dána i jinak, např.
: příležitost nebo okno na trhu je obvykle dočasné – mnoho projektů má limitovaný časový rámec
: projekt. tým jen zřídka přežívá svůj projekt – po dokončení je tým rozpuštěn
- unikátnost znamená že produkt nebo služba se nějakým významným způsobem liší od všech podobných produktů nebo služeb
- produkt nebo služba mohou být unikátní, i když patří do kategorie, která je početná (např. tisíce úředních budov, ale každá je unikát – má jiného vlastníka, odlišní architektonický návrh, jiné umístění, jiné dodavatele)
- neboť výsledek každého projektu je unikátní, musí být realizace význačných prvků výrobku nebo služby pečlivě připravena krok za krokem, což znamená, že se postupuje po určitých činnostech, krocích, inkrementech
2. Co je projektové řízení (vztah nákladů, termínů a kvalitativního stupně, kořeny projektového řízení)
- projektové řízení je používání znalostí, dovedností, nástrojů a technik při projektových činnostech, aby se splnily nebo překročily požadavky a očekávání, které investor a zákazník klade na projekt, což často znamená balancovat mezi protichůdnými požadavky a rozdílnými faktory, jako jsou např.:
- rozsah, čas, náklady a kvalitativní stupeň projektu
- účastníci projektu s různými potřebami a očekáváními
- identifikované (potřeby a neidentifikované požadavky (očekávání)
- projektové řízení nebo projektový management je řízením takových úloh, které sledují přesně vymezený cíl, musí být splněny v určitém termínu, s určitými náklady a vystupuje v nich většinou velké množství partnerů, tyto úlohy se nazývají projekty
- cílem projekt. manag. je realizovat projekt – změnu ve stanoveném čase, nákladech a kvalitě
- tři parametry projektu (čas, náklady, kvalitativní stupeň), jsou v určitém vzájemné vztahu; některý z nich může být např. zdůrazňován zákazníkem na úkor ostatních; klademe-li důraz na kvalitativní stupeň, většinou se zvyšují nároky na peníze a na čas; při omezených nákladech se musíme spokojit s jiným, levnějším provedením díla a chceme-li provést změnu v kratším termínu a na vysokém kvalitativním stupni, znamená to většinou zvýšení nákladů; proto je třeba hned na začátku prací na projektu určit, jaké bude provedení (kvalit. stupeň), za jakou cenu a v jakém termínu
- projektové řízení se jako pojem a profese objevilo v 60. letech v USA, přístupy mají dvě krajní meze: 1. přístup: klasický – soustřeďuje se na zavedení trvale udržovaných a optimalizovaných systémů, odpovídá postupnému vývoji; 2. přístup: projektový – se soustřeďuje na naplnění požadovaných výstupů, projektový přístup představuje skok
kořeny:
- základem oboru projekt. manag. je řízení, teorie řízení je obsažena v kybernetice, která vznikla v období 2.sv. v. a zakladatelem je N. Wiener, který principy popsal v knize „Věda o řízení a sdělení ve strojích a v živých organismech“
- řízením v prům. výrobě se zabývalo mnoho vědců, kteří položili základ k vědeckému řízení, zakladatelem byl F. W. Taylor v knize „Základy vědeckého managementu“, dále H. L. Gantt, který je známý svými grafickými metodami pro potřeby plánování, jež se používají dodnes při rozvrhování projektů
- dále je důležitá teorie informace – tj. tok informací uvnitř projekt. nebo podnik. prostředí a výměna inform. s okolním prostředím
- z teorie systémů je v projektovém řízení využíván systémový přístup k řízení
- za vědecké základy, na kterých je vybudováno projektové řízení, lze považovat kybernetiku, teorii systémů a teorii vědeckého managementu
- projekt. řízení se velmi dynamicky rozvíjí, už v roce 65 byla založena světová org. projekt. řízení, původní název INTERNET později se přejmenovala na International Project Management Association IPMA, v ČR vyústilo v založení Společnosti pro projektové řízení v roce 1989 a také od toho roku je součástí IPMA
- s projekty mohou být spojeny další typy aktivit:
- programy – program je skupina projektů řízených koordinovaně ta, že celkového výsledku by se při řízení jednotlivých projektů nedosáhlo (např. konstrukce letadla) nebo programy také mohou zahrnovat řadu opakovaných nebo cyklických činnosti (např. vydávání novin)
- subprojekty – jsou částmi projekty, který se dělí na několik jednodušeji řiditelných součástí. Subprojekty mohou být zadány k realizaci externí firmě nebo jinému funkčnímu oddělení uvnitř provádějící organizace (např. jedna projektová fáze, instalace vody či elektřiny u stavebního projektu atd.)
3. Předprojektové činnosti
- projekt je vhodné dělit do menších celků – fází, které jsou snáze řiditelné než-li celý projekt
- buď se nazývají předprojektové činnosti nebo předprojektová fáze nebo jsou zahrnuty do projektu jako první fáze
- z hlediska samotného projektu jsou velice důležité, protože v jejich závěru rozhodujeme, zda je možné projekt uskutečnit nebo ne
- předprojektové činnosti mají tyto etapy:
- identifikace příležitostí změn: vypracovává se studie možností „Opportunity study“, slouží pro identifikaci možností a pro vyhledávání priorit (např. se zabývá: rozborem přírodních zdrojů, možností jejich dalšího zpracování a využití, budoucí poptávkou po daném druhu zboží, možností dovozu a vývozu, analýzou daného odvětví v sousedních zemích, na kontinentu a ve světě)
- předběžný výběr a definování projektu: vypracovává se předběžná studie proveditelnosti „Pre-feasibility Study“, vypracovává se v případě, že technicko-ekonomická studie proveditelnosti je nákladná a dlouhodobá záležitost; v této studii se hodnotí projekt a studie může mít závěry (projekt je jasný a průhledný, že je možno v této fázi o něm rozhodnout kladně; projekt vyžaduje podrobnou analýzu ve studii proveditelnosti; některé části projektu jsou kritické a vyžadují hlubší zkoumání funkcionálních nebo podpůrných studií; informace vedou k negativnímu rozhodnutí o projektu
- podpůrné nebo funkcionální studie: tyto studie pomáhají při rozhodovacím procesu, vypracovávají se zejména u rozsáhlých projektů, např. u investiční výstavby jsou studie lokality, studie surovin a dalších vstupů
- studie proveditelnosti „Feasibility Study“: tj. snad nejdůl. část celého projektového cyklu; musí poskytnout technickou, ekonomickou a komerční základnu pro rozhodnutí o projektu; studie proveditelnosti u projektu inv. výstavby může například obsahovat (cíl, strategie a historie projektu; analýza trhu a marketingová studie; suroviny, materiálové vstupy a energie; umístění projektu a jeho vliv na prostředí; technologie a technické zajištění projektu; rizikové aspekty projektu; pracovní síly; plán realizace projektu; ekonomické hodnocení projetku)
4. Struktura projektového řízení
- základy projektového řízení podává základní výklad pro porozumění projekt. řízení
- úvod definuje zákl. pojmy a poskytuje přehled o tom, co tato publikace obsahuje
- projekt. řízení a jeho okolí popisuje prostředí
- procesy projekt. řízení poskytuje všeobecný přehled o tom, jak spolu různí činnosti projektového řízení vzájemně souvisí
- okruhy znalostí projektového řízení popisuje teorii a praxi projektového řízení jako znalosti, dovednosti a procesy, z nichž se skládá
- základní soubory znalostí projekt. řízení
- vypracování projekt.plánu – shromáždění výsledků ost. plán. procesů a vytvoření z nich jednoho dokumentu
- plnění projekt. plánu – uskutečňování projekt. plánu vykonáváním činnosti, které obsahuje
- řízení rozsahu projektu – popisuje procesy nezbytné k tomu, aby projekt obsahoval všechny práce, ale jen ty, které jsou požadované a které jsou potřeba k úspěšné kompletaci projektu
- časové řízení projektu – popisuje procesy nezbytné k zajištění včasného dokončení projektu (určení činností, časová sekvence činností, odhadu dob trvání)
- řízení nákladů projektu – popisuje procesy nezbytné k zajištění dokončení projektu s odsouhlaseným rozpočtem
- všeobecné změnové řízení – představuje koordinaci změn během celého projektu
- řízení kvality projektu – aby projekt splnil požadavky, na něj kladené
- řízení personálních zdrojů projektu – co nejefektivnější využití lidí zapojených do projektu
- řízení projektové dokumentace – k zajištění časově a věcně správnému generování, sběru, rozeslání, uchování a určení základní dispozice projekt. informace
- řízení rizika projektu – procesy týkající se analýzy a citlivosti na rizika projektu
- řízení obchodní činnosti projektu – procesy týkající se obstarání externího zboží a služeb vně organizace
- v dodatcích se popisuje metoda postupu projektu pomocí analýzy „vytvořené hodnoty“ a softwareová podpora projekt. řízení
5. Systémový přístup k řízení
- manažerské metody a postupy prošly mnoha změnami; pokrok v rozvoji systémů přispěl významně k těmto změnám
- všechny pokrokové řídící metody (štíhlá org.struktura, reinženýring) přistupují k řízení ze systémového hlediska
- systém je definován jako soubor elementů a vazeb mezi nimi; prvky systému vyvíjejí nějakou aktivitu, mají určitou funkci nebo jsou zapojeny do nějakého pracovního postupu ke splnění určitého cíle systému
- kolem nás je veliké množství systémů, proto je nutné je roztřídit
- pro účel systémového přístupu k řízení je nejnázornější hledisko třídění podle vlastností prvků systému – Bouldingovo třídění systémů (statistická struktura; mechanický systém; kybernetický systém; otevřený systém; genetický systém; zoologický systém; systém lidského jedince; sociální systém; transcedentní systém)
- dále se zabýváme jen systémem lidského jedince a systémem sociálním, což jsou systémy, ve kterých vystupuje buď člověk jako jedinec nebo ve společnosti
- obecné rysy těchto systémů:
- interakce s prostředím
- účelovost
- samoregulovatelnost (stabilita systému)
- samonastavitelnost
- každý systém má nějaký smysl, důvod své existence; u systému v podnikat. prostř. může být důvodem jeho existence vytváření maximálního zisku, rozšíření podnikat. subjektu, získání urč. podílu na trhu
- systémy od třetí třídy jsou schopny se samoregulace udržovat ve stabilním stavu, např. podniková organizace se neustále snaží o stabilitu
- řízení je souhrn činností vedoucí k co nejlepšímu souladu mezi vytyčeným cílem a realitou (tato definice se dále upravuje podle toho, co je řízeno nebo jaký systém je řízen)
- řízení může být charakterizováno jako umění a věda
- umění v řízení souvisí s obratností řídit se intuicí, mezilidskými vztahy a obecnými předpisy na cestě za dosažením cílů
- věda v řízení se projevuje jako technická aplikace teorií, algoritmů, modelovacích postupů, využití počítačů a různých programů pomáhajících rozhodování tak, aby bylo daných cílů dosaženo
- klasické řízení obsahuje pět základních funkcí:
- plánování
- organizování
- personální práce s lidmi
- vedení lidí
- kontrolování
6. Základní pojmy v řízení: Plánování
- plánování znamená vytvoření řídícího schématu, které určuje akce a jejich pořadí vedoucí k dosažení daného cíle (např. má-li být skupinové úsilí efektivní, musí každý vědět, co má udělat, tj. základní fce plánování)
- plánování staví cestu mezi tím, kde jsme a tím, kam se chceme dostat; náhody mohou změnit i ten nejlepší plán
- plánování dává odpovědi na otázky:
- co je třeba udělat
- kdo to má udělat
- pro koho to má udělat
- kdy to má udělat
- plánování je těsně svázáno s kontrolováním; plán slouží jako výchozí podklad pro kontrolu
- plánování (dlouhodobé i krátkodobé) by mělo obsahovat tyto aspekty:
- cíl – poznání příležitosti uskutečnit činnost
- přístup – definovat, jaké metody se použijí k dosažení stanoveného cíle
- zdroje – definovat a získat prostředky k podpoření potřebných akcí k dosažení cíle
- časový harmonogram – logický popis časově vzájemně vázaných akcí
- prognóza výsledků – předpověď očekávaných výsledků navržených akcí s ohledem na možné překážky
- rizikové události – určení náhradních nebo korekčních činností v případě nepříznivých výsledků
- politika – všeobecný návod pro provedení akcí bez ohledu na účastníky
- postup – detailní popis použité politiky ve vztahu k akcím pro dosažení daného cíle
- úroveň výsledku – stanovení min. přijatelné kvality výsledků
- audit – zhodnocení činností, výsledků a vynalož. zdrojů ve vztahu k dosaženému cíli
- poučení – využití výsledků plánovaných akcí k vylepšení následně plánovaných akcí
- v projekt. plánování se často setkáváme se zaváděním nových technologických systémů do provozu; pro zavedení nových systémů máme několik možností:
- paralelní konverze – existující a nový systém pracují simultánně až do doby, kdy je naprostá důvěra ve správnou funkci nového systému
- přímá konverze – starý systém je zcela odstraněn na funkci přebírá nový
- fázová metoda – moduly nového systému jsou postupně zaváděny při použití paralelní či přímé konverze
- pilotní konverze – nový systém je plně zaveden jak průzkumný v jedné části organizace, po osvojení se zavede i v ostatních
- v souvislosti se zaváděním nových systémů se můžeme setkat s pojmem high technology
- špičková technologie využívá novým způsobem nové poznatky z elektroniky, zpracování dat a fyziky materiálů, aby vytvořila nové výrobky nebo služby; je charakterizována komplexností a rychlým životním cyklem
6) Řízení komunikace
Řízení komunikace
„Schopnost komunikovat je na prvním místě v seznamu kritérií úspěchu.“
Peter Drucker
- správná komunikace je kritickým faktorem úspěchu
- dejte správnou informaci správným posluchačům
- komunikace mezi projektem a účastníky projektu
- informace o stavu na všech projektech
- zprávy o stavu
- kontrolní porady
Podávání zpráv o stavu
Účel
- informují o postupu projektu vzhledem k plánu projektu
- informují o postupu projektu vzhledem k průběžným cílům
- informují management projektu o: - rozporech
- změnách
- riziku
- řídí očekávání
Postup projektu
Požadavky na změny Syntéza
Zpráva o stavu
Deník rozporů
Další relevantní informace
Řízení komunikace
- při komunikaci vždy myslete na posluchače
- pečlivě zvažujte, o co žádáte
- žádáte-li o informaci, musíte vědět, jak ji použijete
- je-li potřeba, zpracujte mimořádnou zprávu
- využívejte standardní zprávy
- s čím vyšší organizační úrovní komunikujete, tím méně informací se vyžaduje
- musíte mít jasno, kdy je komunikace potřebná
SEMAFOR:
- červená = potřeba zabývat se zprávou
- žlutá = něco se děje, výstraha, připravit se
- zelená = není potřeba zásahu příjemce zprávy
- ujistěte se, že frekvence vašich zpráv je reálná
- krátký projekt - častěji
- dlouhý projekt – méně často
- sdělujte informace tvůrčím způsobem
- hlasovou poštou
- e-mailem
- na papíře
- na webu…
- členové projektového týmu informují projektového manažera, který udělá zprávu o projektu
- kontrolních porad se účastní celý projektový tým (zákazník, investor…)
- u dlouhých projektů mohou kontrolní porady probíhat odděleně, zprávy o stavu projektu se vydávají zpravidla 1x za měsíc
- pro úplné informování zákazníka/vedoucího se nespoléhejte jen na zprávy o stavu, zvláště když sdělujete špatné zprávy
Hlavní výstupy
- individuální zprávy o stavu
- členové týmu projektovému vedoucímu
- týdenní/měsíční zprávy o stavu projektu
- projektový manažer účastníkům projektu
- může existovat několik zpráv v různé formě pro různé příjemce
- kontrolní porady
Vedení porady
- agenda
- zapisovatel = partner při velkých poradách
- účastníci přípravy porady
- zvěte pouze ty lidi, kteří jsou nutní
- začněte včas (ale umožněte schůzky před poradou)
- porada by neměla být delší než 1 hod
- vysvětlete účel a očekávaný výsledek
- držte se agendy a sledujte čas
- je třeba zapsat, co se má udělat
- rekapitulujte, co se má udělat, kdo je odpovědný a termín splnění
- rekapitulujte všechna rozhodnutí
Otázka: Jak zajistíte, že se dostane správná informace o projektu správnému příjemci co nejefektivnějších způsobem?
Plánujte!!!
Plán komunikace
- určete účastníky projektu
- určete potřebu komunikace pro každého účastníka
- určete postupné cíle, jak splnit komunikační plán
- určete prioritu komunikačních možností
- zaveďte všechny komunikace, které jsou povinné
- zaveďte nejvýhodnější komunikační možnosti
- přidejte výsledné komunikační činnosti do plánu projektu
- je nutné dbát na to, aby komunikace byla efektivní, jednoduchá
- pokud se účastníci komunikace nacházejí na různých místech, je třeba zvážit použití telekonference
Povinná komunikace
- podávání zpráv
- požadovaná data
- stav projektu
- „push“ je posílána příjemci
- kontrolní porady
- hlášení o stavu projektu
Informační komunikace
- vzdělávání
- „jak na to“
- „pull“ (příjemce si informace musí vytáhnout)
Marketingová komunikace
- propagace projektu
- „push“ (informace tlačeny k příjemci – ovlivňování veřejného mínění)
Příklady povinné komunikace
- zprávy o stavu projektu
- pravidelná aktualizace stavu
- kontrolní porady
- porady řídícího výboru
- pravidelné konference a videokonference se vzdálenými účastníky
- vládou požadované zprávy a ostatní informace
- finanční hlášení (stav rozpočtu, počet pracovníků…)
Příklady informační komunikace
- informační porady
- projektové informace a dokumentace v adresářích nebo v knihovně s volným přístupem
- informace o projektu na webových stránkách
Příklady MTG komunikace
- projektové novinky s pozitivním marketingovým vlivem
- soutěže s jednoduchými cenami
- slogany o projektu posilující pozitivní image
- oslavy, které zviditelňují dosažení hlavních milníků
- upomínkové předměty – odznaky, tužky, šálky, trička atd.
- urči prioritu komunikačních výstupů
velký dopad Věnuj se nejdříve této oblasti
komunikace
malý dopad velká pracnost malá pracnost
- jak efektivně řídit očekávání? Komunikovat, komunikovat, komunikovat!!!
- abychom mohli řídit očekávání zákazníka, musíme být první
- projektový manažer musí být iniciativní,
- první je ten, kdo začne komunikovat
Řízení očekávání
- v mnoha případech se konflikt vyskytuje nikoliv kvůli aktuálnímu problému, ale kvůli tomu, že zákazník nebo manažer je překvapen
- získání souhlasu (souhlas zákazníka s definicí projektu)
- dodávky a očekávání (musí být dodáno to, co je očekáváno, je třeba o tom jednat)
- komunikuj aktivně (všechny komunikace jsou povinné, aby se předešlo překvapení)
- periodické hodnocení výkonnosti (přidaná hodnota bude odpovídat vynaloženým nákladům)
- je-li to nutné, opravte očekávání
- plnění dohody (nebudou-li dohody plněny, vyvolat jednání o změně)
Značka projektu
- propracovanější forma MTG komunikace
- promyslete, co působí na pozitivní image a důvěru v projekt
- snažte se vyvolat image a výborný pocit u osoby, která slyší o projektu
- značka projektu souvisí i se značkou jiných spotřebních produktů
- značka má určitý vliv na osobu
- aktivně budujete image projektu
- příklady budování image projektu: používejte pozitivní jméno projektu (akronym), vybudujte image projektu, používejte logo, upomínkové předměty, materiály s logem, trička, šálky, tužky…
5) Řízení rozsahu
Řízení rozsahu
2 zásadní chyby
1. špatná definice programu
2. chybí řízení rozsahu
- řízení rozsahu – stanovím obsah a hranice projektu
- musí ho odsouhlasit investor
Podstata řízení změn rozsahu
- řízení změn rozsahu znamená přinutit investora, aby rozhodnutí, která vedou ke změnám v rozsahu projektu, dělal sám
- řízení změn rozsahu je správné pokud,:
- investor (oprávněný zástupce) rozhodne, že změna je oprávněná
- vliv na projekt je analyzován a zcela pochopen (musí si uvědomit dopady změn nákladů a času)
- změny jsou nevyhnutelné, jsou však jedním z hlavních důvodů neúspěchu projektu
- aktivní řízení změn je klíčen k úspěchu projektu
- první chybou je špatně naplánovaný projekt, druhou chybou je, že se změny neřídí, změna pak naroste do problému větších rozměrů)
Většina změn je důsledkem:
- externích změn
- změny legislativy, předpisů...
- interních projektových problémů
- chybí vstupní požadavky
- nové požadavky
- nepochopení požadavků
- technické problémy
Procedury řízení změn
Ukázka změnové procedury
1. Získej potenciální požadavky na změny
2. Zapiš požadavek do deníku změn Scope Change Log
3. Přiděl změnu členu projektového týmu k prozkoumání
4. Projednej požadavek na změnu, alternativy a vliv na projekt s investorem
U malého projektu
ad 1) neformální podoba, ale musí být písemná (např. e-mail)
ad 2) projektový manažer rozhodne, zda požadavek zapsat, je-li to požadavek na změnu či ne
ad 3) projektový manažer určí, jaký je dopad změny na N, pracovní hodiny a dobu trvání
ad 4) odsouhlasení, odpovědnost přechází na investora
U velkého projektu
- projektový manažer může získat požadavky na změnu od kohokoliv, ale vždy musí mít formulář požadavků na změny
- požadavek se okamžitě zapíše do Deníku změn rozsahu
- projektový tým prozkoumá a stanoví varianty – opět do formuláře
- vyjádření investora
- pokud investor odmítne, zapisuje se do Deníku požadavků jako neschválená varianta
- do Deníku se zapíše i schválená varianta, odpovědnost přechází na investora
5. Dokumentuj rozhodnutí nebo průběh akce ve Formuláři požadavků na změny a v Deníku změn
6. Přidej příslušné činnosti do plánu projektu
- je-li třeba, aktualizuj Definování projektu
- pomocí Project Status Report sděl stav ostatním účastníkům projektu
U malého projektu
- oba body jsou stejné
U velkého projektu
ad 5) dokumentujeme změnu projektu na Formuláři a předáváme ho investorovi
ad 6) úpravy plán (někdy je nutné předělat definici projektu)
Techniky
1. Seskupování malých požadavků
- je třeba si uvědomit, že nemáme investora vždy k dispozici
- předkládáme mu 5 – 10 změn a projednáváme je najednou
2. Nepřesnosti v odhadech
- změna by neměla být zakódována předem
- zbytečně roste doba trvání projektu
3. „Zmrazení“ požadavků na změny
- ke konci projektu se vyskytuje nejvíce změn
- je nutné ke konci požadavky odmítat
4. Říkat ano
- otázkou je, zda musí mít zákazník vždy pravdu
- protáhne se doba projektu a zvýší se náklady
- zákazník nemá takové informace, aby mohl rozhodovat
5. Souhlas
- investor vs. konečný uživatel
- obdoba bodu č. 4
6. Velký průzkum
- vyžaduje vždy předchozí souhlas investora
- investor vždy rozhoduje
7. Každý má odpovědnost
- zákazník přednese změnu investorovi, ten ji předává manažerovi
8. Neřešená věc
- navrhnuta nějaká změna, která není schválena
- i v tomto případě by měl být pořízení záznam
- do budoucna je možno tuto změnu provést
Co je na uvážení projektového manažera?
Obecné záležitosti
- stanov úroveň tolerance
- vedoucí projektu může (ale nemusí) rozhodovat o změnách rozsahu
NA DRUHOU STRANU
- jestliže je riziko, že projekt překročí rozpočet nebo termíny, neakceptujte žádné změny rozsahu, ani malé, bez vyvolání procedury změn
- dokumentuj všechny požadavky na změny, i když je bude řešit projektový vedoucí
- jestliže existuje riziko překročení konečného termínu nebo rozpočtu projektu by měl odmítnout požadavky na změny
Vstupy a výstupy
- Formulář požadavků na změny
- Deník změn rozsahu
- aktualizovaná Definice projektu
- aktualizovaný Plán projektu
- aktualizované Hlášení o stavu změn
2 zásadní chyby
1. špatná definice programu
2. chybí řízení rozsahu
- řízení rozsahu – stanovím obsah a hranice projektu
- musí ho odsouhlasit investor
Podstata řízení změn rozsahu
- řízení změn rozsahu znamená přinutit investora, aby rozhodnutí, která vedou ke změnám v rozsahu projektu, dělal sám
- řízení změn rozsahu je správné pokud,:
- investor (oprávněný zástupce) rozhodne, že změna je oprávněná
- vliv na projekt je analyzován a zcela pochopen (musí si uvědomit dopady změn nákladů a času)
- změny jsou nevyhnutelné, jsou však jedním z hlavních důvodů neúspěchu projektu
- aktivní řízení změn je klíčen k úspěchu projektu
- první chybou je špatně naplánovaný projekt, druhou chybou je, že se změny neřídí, změna pak naroste do problému větších rozměrů)
Většina změn je důsledkem:
- externích změn
- změny legislativy, předpisů...
- interních projektových problémů
- chybí vstupní požadavky
- nové požadavky
- nepochopení požadavků
- technické problémy
Procedury řízení změn
Ukázka změnové procedury
1. Získej potenciální požadavky na změny
2. Zapiš požadavek do deníku změn Scope Change Log
3. Přiděl změnu členu projektového týmu k prozkoumání
4. Projednej požadavek na změnu, alternativy a vliv na projekt s investorem
U malého projektu
ad 1) neformální podoba, ale musí být písemná (např. e-mail)
ad 2) projektový manažer rozhodne, zda požadavek zapsat, je-li to požadavek na změnu či ne
ad 3) projektový manažer určí, jaký je dopad změny na N, pracovní hodiny a dobu trvání
ad 4) odsouhlasení, odpovědnost přechází na investora
U velkého projektu
- projektový manažer může získat požadavky na změnu od kohokoliv, ale vždy musí mít formulář požadavků na změny
- požadavek se okamžitě zapíše do Deníku změn rozsahu
- projektový tým prozkoumá a stanoví varianty – opět do formuláře
- vyjádření investora
- pokud investor odmítne, zapisuje se do Deníku požadavků jako neschválená varianta
- do Deníku se zapíše i schválená varianta, odpovědnost přechází na investora
5. Dokumentuj rozhodnutí nebo průběh akce ve Formuláři požadavků na změny a v Deníku změn
6. Přidej příslušné činnosti do plánu projektu
- je-li třeba, aktualizuj Definování projektu
- pomocí Project Status Report sděl stav ostatním účastníkům projektu
U malého projektu
- oba body jsou stejné
U velkého projektu
ad 5) dokumentujeme změnu projektu na Formuláři a předáváme ho investorovi
ad 6) úpravy plán (někdy je nutné předělat definici projektu)
Techniky
1. Seskupování malých požadavků
- je třeba si uvědomit, že nemáme investora vždy k dispozici
- předkládáme mu 5 – 10 změn a projednáváme je najednou
2. Nepřesnosti v odhadech
- změna by neměla být zakódována předem
- zbytečně roste doba trvání projektu
3. „Zmrazení“ požadavků na změny
- ke konci projektu se vyskytuje nejvíce změn
- je nutné ke konci požadavky odmítat
4. Říkat ano
- otázkou je, zda musí mít zákazník vždy pravdu
- protáhne se doba projektu a zvýší se náklady
- zákazník nemá takové informace, aby mohl rozhodovat
5. Souhlas
- investor vs. konečný uživatel
- obdoba bodu č. 4
6. Velký průzkum
- vyžaduje vždy předchozí souhlas investora
- investor vždy rozhoduje
7. Každý má odpovědnost
- zákazník přednese změnu investorovi, ten ji předává manažerovi
8. Neřešená věc
- navrhnuta nějaká změna, která není schválena
- i v tomto případě by měl být pořízení záznam
- do budoucna je možno tuto změnu provést
Co je na uvážení projektového manažera?
Obecné záležitosti
- stanov úroveň tolerance
- vedoucí projektu může (ale nemusí) rozhodovat o změnách rozsahu
NA DRUHOU STRANU
- jestliže je riziko, že projekt překročí rozpočet nebo termíny, neakceptujte žádné změny rozsahu, ani malé, bez vyvolání procedury změn
- dokumentuj všechny požadavky na změny, i když je bude řešit projektový vedoucí
- jestliže existuje riziko překročení konečného termínu nebo rozpočtu projektu by měl odmítnout požadavky na změny
Vstupy a výstupy
- Formulář požadavků na změny
- Deník změn rozsahu
- aktualizovaná Definice projektu
- aktualizovaný Plán projektu
- aktualizované Hlášení o stavu změn
2) Definování prací
Definování prací
1. cíle (goals)
2. průběžné cíle (obejctives)
3. rozsah
4. odhady množství práce (effort), nákladů (costs) a doby trvání (duration)
5. předpoklady (asoumptions)
6. rizika
7. přístup
8. organizace projektu
ad 1) Cíl
- cíl na vysoké úrovni
- charakterizuj, proč se snažíš projekt uskutečnit
- k projektovému cíli přiřaď podnikatelský přínos
- uvaž, zda podniknout více projektů k dosažení globálního cíle
Postupné cíle
- pomocí postupných cílů popiš, čeho chce projekt dosáhnout
- postupné cíle musí být SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time Based)
- postupné cíle by měly být odvozeny od dodávek
- nepopisují vlastnosti a funkce
Rozsah
- stanov logické hranice projektu
- definuj, co projekt je a co již není
- definuj dobře rozsah, abys jej mohl efektivně řídit
- detaily
- definuje, co je uvnitř
- porovnej
Definování prací – předpoklady
- události nebo podmínky, které potřebujeme, aby se staly a s velkou pravděpodobností se také stanou
- budoucí podmínky nebo okolnosti, které jsou mimo vliv projektového týmu (nízká pravděpodobnost, že nastanou záporné podmínky x vysoká pravděpodobnost, že nastanou potřebné podmínky)
- nízká hladina rizika
- mohou být také identifikovány vyhledáním nízkých rizik z úvodního odhadu rizikových událostí
Definování prací – rizika
- budoucí podmínky nebo okolnosti, které jsou mimo vliv projektového týmu a které, když nastanou, mohou mít negativní dopad
- identifikace rizik: - používej odhad rizik
- zapoj investora a klíčové účastníky projektu
- identifikace rizik je pomáhá redukovat
- rizika: příležitosti x hrozby
Definování prací – organizace projektu
1. funkční
- špatná komunikace, protože se komunikuje přes funkční vedení
- 1 pracovník pracuje pod 2 vedoucími
- funkční vedoucí a vedoucí týmu
- pracovník má jistotu, že neztratí místo a dostane zaplaceno za projekt
2. projektová - viz skripta
- lidé pracují pouze na daném projektu
- po skončení přicházejí o místo
- projekt je poměrně rychlý
3. maticová
- vedení projektových manažerů
- funguje několik projektových manažerů, kteří si dosadí své lidi
Role a odpovědnosti
Obecné role
- zákazník/klient
- dodavatel
- účastníci projektu
- uživatelé
- někdy lidé v týmu projekt protahují, aby měli práci
Management
- hlavní investor
- investor projektu
- manažer projektu
- řídící výbor (steering committee) = vrcholová řídící skupina, ředitelé jednotlivých organizací, řeší otázky strategie
- funkční vedoucí = nejsou přímo členy projektového týmu, ale podporují projekt, orgány, které obhospodařují jednotlivé orgány)
Projekt
- vedoucí projektu
- obchodní vedoucí projektu (legislativní vztahy mezi hlavním dodavatelem a subdodavateli)
- projektový tým (částečný x plný úvazek)
- podpora projektu (funkcionální dělení např. mzdová účtárna)
Matice odpovědnosti
Investor Projektový vedoucí Projektový tým Řídící výbor
Definování projektu A C R A
Plán komunikací A C R A
Požadavky na projekt A R C A
Zprávy o projektu R C R R
A – schvaluje, R – kontroluje, C – vypracovává
Definování prací – definice projektu
- definuj projekt ve smyslu postupných cílů, rozsahu, rizik, předpokladů atd.
- dohodni se s investorem a hlavními akcionáři o dodávkách, rozpočtu a době trvání
- dynamika = důležitý rys projektu, významné změny se musí odrazit ve změně definice projektu
1. cíle (goals)
2. průběžné cíle (obejctives)
3. rozsah
4. odhady množství práce (effort), nákladů (costs) a doby trvání (duration)
5. předpoklady (asoumptions)
6. rizika
7. přístup
8. organizace projektu
ad 1) Cíl
- cíl na vysoké úrovni
- charakterizuj, proč se snažíš projekt uskutečnit
- k projektovému cíli přiřaď podnikatelský přínos
- uvaž, zda podniknout více projektů k dosažení globálního cíle
Postupné cíle
- pomocí postupných cílů popiš, čeho chce projekt dosáhnout
- postupné cíle musí být SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time Based)
- postupné cíle by měly být odvozeny od dodávek
- nepopisují vlastnosti a funkce
Rozsah
- stanov logické hranice projektu
- definuj, co projekt je a co již není
- definuj dobře rozsah, abys jej mohl efektivně řídit
- detaily
- definuje, co je uvnitř
- porovnej
Definování prací – předpoklady
- události nebo podmínky, které potřebujeme, aby se staly a s velkou pravděpodobností se také stanou
- budoucí podmínky nebo okolnosti, které jsou mimo vliv projektového týmu (nízká pravděpodobnost, že nastanou záporné podmínky x vysoká pravděpodobnost, že nastanou potřebné podmínky)
- nízká hladina rizika
- mohou být také identifikovány vyhledáním nízkých rizik z úvodního odhadu rizikových událostí
Definování prací – rizika
- budoucí podmínky nebo okolnosti, které jsou mimo vliv projektového týmu a které, když nastanou, mohou mít negativní dopad
- identifikace rizik: - používej odhad rizik
- zapoj investora a klíčové účastníky projektu
- identifikace rizik je pomáhá redukovat
- rizika: příležitosti x hrozby
Definování prací – organizace projektu
1. funkční
- špatná komunikace, protože se komunikuje přes funkční vedení
- 1 pracovník pracuje pod 2 vedoucími
- funkční vedoucí a vedoucí týmu
- pracovník má jistotu, že neztratí místo a dostane zaplaceno za projekt
2. projektová - viz skripta
- lidé pracují pouze na daném projektu
- po skončení přicházejí o místo
- projekt je poměrně rychlý
3. maticová
- vedení projektových manažerů
- funguje několik projektových manažerů, kteří si dosadí své lidi
Role a odpovědnosti
Obecné role
- zákazník/klient
- dodavatel
- účastníci projektu
- uživatelé
- někdy lidé v týmu projekt protahují, aby měli práci
Management
- hlavní investor
- investor projektu
- manažer projektu
- řídící výbor (steering committee) = vrcholová řídící skupina, ředitelé jednotlivých organizací, řeší otázky strategie
- funkční vedoucí = nejsou přímo členy projektového týmu, ale podporují projekt, orgány, které obhospodařují jednotlivé orgány)
Projekt
- vedoucí projektu
- obchodní vedoucí projektu (legislativní vztahy mezi hlavním dodavatelem a subdodavateli)
- projektový tým (částečný x plný úvazek)
- podpora projektu (funkcionální dělení např. mzdová účtárna)
Matice odpovědnosti
Investor Projektový vedoucí Projektový tým Řídící výbor
Definování projektu A C R A
Plán komunikací A C R A
Požadavky na projekt A R C A
Zprávy o projektu R C R R
A – schvaluje, R – kontroluje, C – vypracovává
Definování prací – definice projektu
- definuj projekt ve smyslu postupných cílů, rozsahu, rizik, předpokladů atd.
- dohodni se s investorem a hlavními akcionáři o dodávkách, rozpočtu a době trvání
- dynamika = důležitý rys projektu, významné změny se musí odrazit ve změně definice projektu
Přihlásit se k odběru:
Příspěvky (Atom)