1.2 Podnikový management

Rozhodování

= proces volby mezi více variantami, v případě, že není jasné, jakým směrem se ubírat

- probíhá na různých úrovních řízení (každá úroveň řízení má vlastní úkoly)

- založeno na tom, kdo má jaké informace a jaké kompetence

Má 2 stránky:

1) věcná, meritorní – odráží odlišnost rozhodovacích procesů např. zda někomu dám výpověď nebo ne

- podstata rozhodování – o čem rozhodujeme

- rozhodování se lze učit

2) formální – společné rysy rozhodovacích procesů

- postup rozhodování

- logická a instrumentální stránka

- předmět teorie rozhodování

Teorie rozhodování

1. normativní – poskytnutí návodů, jak řešit problémy, jsou to tedy normy řešení – můžeme trénovat krizovou situaci (např. hasiči)

2. deskriptivní – analyzují již přeběhlé rozhodovací procesy, soustředění poznatků o rozhodování

rozhodovací proces

- proces řešení rozhodovacích problému, tj. problémů s více variantami řešení (problém je odchylka mezi žádoucím a skutečným stavem)

žádoucí stavu: plán

standard, norma

zkušenost

branchmarking – srovnání určitých oblastí podnikání s ostatními (populární v 80. letech) firmami (finanční ukazatelé)


typy problémů:

porucha

ohrožení

příležitost

a) problémy současné

b) problémy příležitosti - potenciální



Struktura rozhodovacích procesů

- činnosti, které tvoří rozhodovací proces lze rozdělit do fází:


Simonův přístup:

- velmi jednoduchý, spíše ilustrační (není moc dobrý u složitějších problémů)


1. analýza okolí - zjišťování podmínek, identifikace rozhodovacích problémů, stanovení příčin (analýza dostupnosti mat, dopravních cest)

2. návrh řešení – hledání, tvorba, rozvíjení a analýza možných směrů činnosti

3. volba řešení – hodnocení variant a volba varianty určené k realizace

4. kontrola výsledků – hodnocení výsledků varianty vzhledem k předem stanoveným cílům



Podrobnější členění:

1. Identifikace problému: - měli bychom zjistit, zda se jedná o symptomy problému nebo o samotný problém

- uvědomění si problému na základě analýzy

- vyhodnocení informací týkajících se jak firmy, tak i okolí

- dekompozice problému do dílčích problémů

- stanovení priorit řešení


2. detailní analýza a formulace problému:

- bližší poznání problémové situace

- identifikace příčin (ne vždy je známe)

- specifikace podstatných stránek problému

- posouzení vývoj. tendence problému a jeho organizačního kontextu (zda nás problém ohrožuje)

- vymezení okruhu zainteresovaných stran (koho se problém týká)

- stanovení cílů řešení problémů

- výsledkem této fáze je formulace problému


3. tvorba variant rozhodování:

- vysoké nároky na tvůrčí schopnosti řešitelů

- zpracování širokého souboru koncepčně odlišných variant

- čím více variant, tím lépe

- využití týmové práce

- metody – brainstorming, modelování pomocí výpočtové techniky

- zvyšování tvůrčího potenciálu organizace


4. stanovení kritérií hodnocení:

- můžeme vše znehodnotit špatnými kritérii

- zpravidla se odvozují od stanovených cílů

- kvalitativní

- kvantitativní (lze je vyjádřit čísly)

- komplexní (důležité, pokud nemám s probléme zkušenosti)

- nepřekrývají se


5. určení důsledků variant:

- pracná, časově náročná

- uplatnění modelové a výpočetní techniky

- uplatnění expertních odhadů (kvalita záleží na vhodném výběru expertů)


6. hodnocení a výběr varianty určené k realizace

- dvoufázový proces:

1. fáze: - vylučují se nepřístupné varianty

- ty co nesplňují určité omezující podmínky

2. fáze: - preferenční uspořádání variant

hodnocení podle: - jednokriteriální a vícekriteriální hodnocení

- váhy kritérií – stanoví jejich důležitosti

- zpravidla neexistuje varianta nejlepší ze všech kritérií (kritéria jsou konfliktní) (vyhraje-li jedna varianta příliš jednoznačně, může být nejlepší, ale také se někde mohla stát chyba v předchozích fázích rozhodování)


7. realizace zvolené varianty

- její kvalita ovlivní kvalita - realizátorů

- komunikace


8. kontrola dosažených výsledků – nemělo by se na ní nikdy zapomenout

- stanovují se odchylky od plánovaného stavu

- zjišťuje se, zda problém ještě existuje

- realizují se korekční opatření (pomáhá je najít)

- při hodnocení je třeba dát pozor na to, zda byly vůbec reálné cíle, v případě že ne, je třeba je korigovat

- někdy se na tuto fázi zapomíná



Chyby rozhodování

- necitlivost vůči problémům, jejich pozdní identifikace

- učinění rozhodovacích závěrů bez diagnózy problémů a cílů

- favorizace řešení

- opírání se o známá řešení – absence originality

- odkládání rozhodnutí – očekávání, že se problém vyřeší sám (nemusí to ale opravdu být chybou)

- přenesená rozhodnutí na jiné, především podřízení (podřízeny nemá přístup k informacím, potřebným lidem a nemá kompetence)

- vyčkávání na rozhodnutí jiných

- zaměření se na snadno řešitelné problémy, ne na důležité

- obava z nového, náročnost na nové poznání

- neochota brát na sebe riziko



Typy rozhodovacích problémů


1. podle výskytu - jedinečné (nemáme možnost využít zkušenosti, využíváme intuici, kreativitu)

- rutinní

2. podle charakteru - strategické (finanční manažeři)

- taktické (střední manažeři)

- operativní (potřeba odpovědět hned, není to složité)

3. podle přístupu - empiricko-intuitivní

- exaktní


4. podle subjektu rozhodování – podle toho co rozhodujeme

- individuální

- skupinové (finančně náročnější)


5. podle informovanosti - za jistoty

- za rizika

- za nejistoty

- za neurčitosti


6. podle strukturovanosti - dobře strukturované

- špatně strukturované



Rozhodování za rizika a nejistoty

- podle míry informací o budoucích hodnotách faktorů ovlivňujících důsledky variant rozhodování

1. rozhodování za jistoty

- rozhodovatel má úplné informace (nemusí to ale být pravda)


2. rozhodování za rizika

- rozhodovatel zná možné různé budoucí situace, které mohou nastat a tím i důsledky variant, současně nezná pravděpodobnost, že tyto situace nastanou (neví, zda nastanou v tom konkrétním případě)


3. rozhodování za nejistoty

- rozhodujícímu jsou známé stavy světa (budoucí situace), ale nezná jejich pravděpodobnost

- nemožnost spolehlivě určit budoucí hodnoty rizikových faktorů


4. rozhodování za neurčitosti – nejhorší z rozhodování

- rozhodujícímu nejsou známé stavy světa, ani nezná pravděpodobnost

rizikové faktory dopady efekty



Postoj rozhodovatele k riziku

Rozhodovatel: 1. se sklonem k riziku – vyhledává rizikové varianty, jsou spojeny s nebezpečením ztráty, ale je velká naděje dosažení velmi dobrých výsledků

2. s averzí k riziku – vyhýbá se volbě značně rizikových variant

3. s neutrálním postojem k riziku – averze a skon k riziku jsou ve vzájemné rovnováze


Dobře strukturované problémy

- jednoduché, programovatelné

- opakovaně se vyskytují na operativní úrovni řízení

- kvantifikovatelné proměnné

- zpravidla jediné kvantitativní kritériem hodnocení např. velikost objednávky materiálu, doba nutná k dokončení výrobků atd.



Špatně strukturované problémy

- nové neopakovatelné

- vyžadují tvůrčí přístup, znalosti, zkušenosti, intuici

- neexistují standardní procedury jejich řešení

- na vyšších úrovních řízení

- větší počet faktorů ovlivňujících daný problém

- náhodnost změn v okolí

- více hodnotících kritérií

- obtížná interpretace informací z okolí



Dobře a špatně strukturované problémy


vrcholová složité, nestrukt.


úroveň typ

střední strukturované


operativní dobře struktur.



Modely rozhodování

A) racionálně ekonomický model

- při kterém racionální subjekt se snaží systematicky vyhledávat nejlepší možná řešení problému a tak maximalizovat svůj zisk (systematické hledání systému optimalizace)

vlastnosti racionálního člověka:

- zná všechny varianty vedoucí k dosažení cíle

- zná důsledky těchto variant

- neomezená možnost kvantitativně ohodnotit každou variantu

- volba nejlepší varianty (schopnost ji vybrat)


B) administrativní model rozhodování – spojen princip satisfakce

- reálný rozhodovatel – omezené informace

- časový tlak a omezenost zdrojů (tlak nedostatku zdrojů)

vlastnosti administrativního člověka: (reálného rozhodovatele)

- disponuje omezeným rozsahem informací

- má omezené schopnosti řešit rozhodovací problémy, vytváří si zjednodušený obraz světa

- nestanovuje všechny varianty vedoucí k cíli a všechny jejich důsledky

- nehledá optimální variantu, ale volí první, která je dostatečně dobrá



Metody rozhodování

Kvalitu rozhodování ovlivňuje velký počet faktorů

nejdůležitější: - uplatnění racionálních postupů

- informací vybavení

- použité metody a modely

- různé diagramy

- operativní analýza (krit. cesta, matem. program)

- metody hodnocení vícekriteriálního hodnocení

- rozhodovací matice

- uspořádávání variant


- pro různé účely a jistotu různé

1.1 Podnikový management

Podnikový managemen


Podnikový management – PM_101

- management vznikl na konci 19. století

Různé definice
- soubor názorů, zkušeností, doporučení, přístupů a metod, kterých vedoucí pracovníci (manažeři) používají ke zvládnutí specifických činností, jež jsou nezbytné k dosažení podnikových záměrů
- činnost mobilizující lidské i věcné činitele k dosažení podnikových záměrů – umění dosáhnout toho, aby lidé dělali, co je potřeba
- mobilizace a aktivace zdrojů a podstupování rizik s cílem dosáhnout žádoucích přínosů pro řízenou instituci

Management
- specifická aktivita
- skupina řídících pracovníků – výkonní řídící pracovníci, kteří řídí firmu podle záměrů vlastníka
- označení funkce

Manažerská funkce
- plánování
- implementace – realizace plánů
- organizování
- kontrola
- rozhodování

Postavení manažera v organizaci
vlastník
manažeři
zaměstnanci

Corporate governance – uspořádání vztahů ve firmě
- výkonná moc přechází na manažery (vlastník, který sice vlastní, ale neřídí firmu)
- 2 modely - americký
- německý

Manažeři první linie – přímo dohlíží na výkonné pracovníky, technické znalosti, operativa, předáci, mistři
Střední manažeři – manažeři útvarů závodů, práce s lidmi, zlepšování, získávání informací – 40 % času
- zabývají se technickými otázkami
Vrcholoví manažeři – koordinace, odpovědnost za vlastníky, koncepce relativně oddělená od organizace

Vnitřní podmínky organizace
tvrdé prvky – hmotné, hmatatelné, představitelné veličiny
- výrobky, služby, technické vybavení, zásoby, finance, organizační struktura, hygienické faktory
měkké prvky – nehmotné
- komunikační kanály, podniková kultura, chování
- dnes nabývají na významu, hůře se kopírují

Vnější okolí organizace
klasifikace PEST
- politické vlivy (daně, vztah k ŽP…)
- ekonomické vlivy (daně…)
- sociální vlivy (nezaměstnanost, dotované ceny…)
- technické vlivy (tech. vybavení odvětví…)

mezinárodní vlivy dodavatelé vlastníci

státní instituce organizace finanční instituce

věda a technika
tržní prostředí
regionální struktura zákazníci



Cíle organizace

- podnikání musí mít vazbu na zákazníka
vstup transformace výstup zákazník

efekty z podnikání efekty pro zákazníka

Podnikatel – objevení a využití příležitostí

Vyváženost všech aspektů řídící práce:
- kvantitativní – měřitelé (např. zásoby na skladě)
- ekonomické (náklady, výnosy, ceny)
- kvalitativní
- časové (dodržení termínů)
- ostatní

Cíle organizace
- ziskové (podnikatelské)
- neziskové (sociální, kulturní)

Podnikání = legální aktivity, které směřují k získání ekonomických efektů

Úkoly managementu
- určit předmět podnikání
- stanovit a získat zdroje k podnikání
- vymezit postupy, pravidla, kritéria
Definice podnikání podle obchodního zákoníku – soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem, pod vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.
- výsledkem podnikatelských aktivit je produkce tj. účelová transformace statků a služeb v jiné statky a služby


Základy podnikání
alokace disponibilních zdrojů
1) do spotřeby
2) do investování – snaha o jakékoliv jiné efekty než spotřebitelské

Vztah mezi efektem a rizikem:

manažer pravý podnikatel

hobbyista misionář

riziko

Informovanost – nejdůležitější, nikdy nemáme úplnou informovanost

informace subjektivního informace objektivního
charakteru charakteru

0 % informovanost 100 %

2) Definování prací

Definování prací
1. cíle (goals)
2. průběžné cíle (obejctives)
3. rozsah
4. odhady množství práce (effort), nákladů (costs) a doby trvání (duration)
5. předpoklady (asoumptions)
6. rizika
7. přístup
8. organizace projektu

ad 1) Cíl
- cíl na vysoké úrovni
- charakterizuj, proč se snažíš projekt uskutečnit
- k projektovému cíli přiřaď podnikatelský přínos
- uvaž, zda podniknout více projektů k dosažení globálního cíle

Postupné cíle
- pomocí postupných cílů popiš, čeho chce projekt dosáhnout
- postupné cíle musí být SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time Based)
- postupné cíle by měly být odvozeny od dodávek
- nepopisují vlastnosti a funkce

Rozsah
- stanov logické hranice projektu
- definuj, co projekt je a co již není
- definuj dobře rozsah, abys jej mohl efektivně řídit
- detaily
- definuje, co je uvnitř
- porovnej

Definování prací – předpoklady
- události nebo podmínky, které potřebujeme, aby se staly a s velkou pravděpodobností se také stanou
- budoucí podmínky nebo okolnosti, které jsou mimo vliv projektového týmu (nízká pravděpodobnost, že nastanou záporné podmínky x vysoká pravděpodobnost, že nastanou potřebné podmínky)
- nízká hladina rizika
- mohou být také identifikovány vyhledáním nízkých rizik z úvodního odhadu rizikových událostí

Definování prací – rizika
- budoucí podmínky nebo okolnosti, které jsou mimo vliv projektového týmu a které, když nastanou, mohou mít negativní dopad
- identifikace rizik: - používej odhad rizik
- zapoj investora a klíčové účastníky projektu
- identifikace rizik je pomáhá redukovat
- rizika: příležitosti x hrozby

Definování prací – organizace projektu
1. funkční
- špatná komunikace, protože se komunikuje přes funkční vedení
- 1 pracovník pracuje pod 2 vedoucími
- funkční vedoucí a vedoucí týmu
- pracovník má jistotu, že neztratí místo a dostane zaplaceno za projekt

2. projektová - viz skripta
- lidé pracují pouze na daném projektu
- po skončení přicházejí o místo
- projekt je poměrně rychlý

3. maticová
- vedení projektových manažerů
- funguje několik projektových manažerů, kteří si dosadí své lidi

Role a odpovědnosti
Obecné role
- zákazník/klient
- dodavatel
- účastníci projektu
- uživatelé

- někdy lidé v týmu projekt protahují, aby měli práci

Management
- hlavní investor
- investor projektu
- manažer projektu
- řídící výbor (steering committee) = vrcholová řídící skupina, ředitelé jednotlivých organizací, řeší otázky strategie
- funkční vedoucí = nejsou přímo členy projektového týmu, ale podporují projekt, orgány, které obhospodařují jednotlivé orgány)

Projekt
- vedoucí projektu
- obchodní vedoucí projektu (legislativní vztahy mezi hlavním dodavatelem a subdodavateli)
- projektový tým (částečný x plný úvazek)
- podpora projektu (funkcionální dělení např. mzdová účtárna)

Matice odpovědnosti

Investor Projektový vedoucí Projektový tým Řídící výbor
Definování projektu A C R A
Plán komunikací A C R A
Požadavky na projekt A R C A
Zprávy o projektu R C R R

A – schvaluje, R – kontroluje, C – vypracovává

Definování prací – definice projektu
- definuj projekt ve smyslu postupných cílů, rozsahu, rizik, předpokladů atd.
- dohodni se s investorem a hlavními akcionáři o dodávkách, rozpočtu a době trvání
- dynamika = důležitý rys projektu, významné změny se musí odrazit ve změně definice projektu

9) Přednáška: I mistři patří k managementu

I mistři patří k managementu

Ne každému musí znít toto tvrzení jako pravdivé, ale v praxi se často management stále ještě odděluje od mistrů. Manažeři mají své organizační rituály, své formy zainteresovanosti, svoje vzdělání, svá privilegia. I dělníci mají svá specifika – svoje přesčasy, prémie, zvyklosti. Kam potom patří mistři, kteří se pohybují mezi těmito mlýnskými kameny – managementem a dělníky?

Zdá se, že nikam nepatří, že mistři jsou kategorie sama pro sebe. Mistr je objektivně vzato součást managementu a měl by si to uvědomit nejen on sám, ale i všichni ti, kteří jsou nad ním. A konec konců by to měly brát v úvahu i jeho spolupracovníci. V praxi jsou však mistři spíše něco jako zapomenutí vedoucí.

Potřebu pozvednou úroveň i prestiž mistrů a podpořit jejich přeměnu na supervizory, jak jsou známi ze zahraničí, vyvolaly změněné požadavky na práci těchto manažerů na nejnižším stupni podnikové hierarchie.

Jde o celý komplex změn, k nimž patří zejména:

• Minulý stav se vyznačoval direktivním řízením. Po současném mistrovi se požaduje spíše řízení pomocí cílů.

• Dříve převažovala operativa v řízení. Dnes už se chce i po mistrovi koncepční řízení.

• Dřívější důraz na kvantitativní ukazatele se posunuje ke kvalitativním, jinak by firma na trhu neuspěla.

• Mění se i přístup k podřízeným – od sankcionování za nedostatky, k pozitivnímu vedení lidí a k jejich motivaci.

• Zvýšené nároky na mistry se musí projevovat i v jejich ocenění.

• Investovat do vzdělání mistra se často považuje za zbytečné. Avšak progresivní firmy musí klást důraz na jejich soustavný a koncepční personální rozvoj.

• Jde též o přechod od orientace na plnění direktivních příkazů, k orientaci na zákazníka (vnitřního i vnějšího).

• S přechodem od mistra k supervizorovi se mění i jeho prestiž. Ta byla v době klasika českého managementu Tomáše Bati velmi vysoká. Socialismus naopak přinesl nízké ocenění práce mistrů a jejich výběr se řídil dle jiných kritérií než způsobilostí.


- Je třeba obnovit význam a postavení mistra, aby oslovení „pan mistr“ mělo zvuk nejen v podniku, ale i v jeho bydlišti.