2) Přednáška: ZÁKLADNÍ POJETÍ PODNIKU

ZÁKLADNÍ POJETÍ PODNIKU

HISTORIE MARKETINGU

I. etapa primitivní marketing (1850-1920)
USA – prudký rozvoj výroby => produkce se obtížně prodává, příčina není v kupní síle spotřebitele, výrobce má zájem o využití kapacit, nevěnuje se trhu – první informace o trhu

II. etapa masový marketing (1921-1940)
zostření situace na trhu
potřeba aktuálních informací o trhu
masové měřítko jejich získávání
vznik marketingových útvarů v podniku
ovlivnitelné a neovlivnitelné faktory prodeje

III. etapa diferencovaný marketing (1950-1960)
nárůst výroby po II. světové válce
nástup sociologie a psychologie => spotřebitel = člověk
speciální marketingová pracoviště => služby

IV. etapa integrovaný marketing (1961-1980)
komplexní přístup, vědecká základna a tvořivost
zapojení sociologie, psychologie, počítačů, kybernetik
silné marketingové útvary

V. etapa mezinárodní marketing


Základní charakteristické rysy marketingu

1. Činnost směřující k cílové skupině (co kteří lidé potřebují)
2. Činnost směřující k dosažení cílů (konkrétní cíle)
3. Činnost koordinační
4. Činnost vycházející z plánu
5. Činnost dynamická (musíme se přizpůsobit současnosti =>reakce na změny)
6. Činnost vycházející z informací


PROCES MARKETINGOVÉHO ŘÍZENÍ

- vývoj řízení a plánování
- současné přístupy
- obecně přijímaný model
- podnikové vize

1. Vývoj řízení a plánování
vzniká, když podnik potřebuje rozdělit své zdroje

- plánování (jako primární činnost)
- dlouhodobé plánování (více investic než dříve)
- strategické plánování (je třeba mít koncepci)
- strategické řízení (dynamika se zvýšila)

• Plánování (19. st.)
- první se plánováním začal zabývat Henry Fayol – činnost správy podniku
- účetní operativní sledování
- rozdělení zdrojů podniku
- finanční jednoleté plánování
- vnější okolí nebylo pro podnik příliš významné

• Dlouholeté plánování (50. léta)
- do přelomu 50. a 60. let 20. století
- produkce podniku byla odhadnuta podle vývojových tendencí
- vnější prostředí bylo relativně stabilní s nenasycenými trhy a dostatkem energií a surovin
- plánovat se začalo na 10-15 let dopředu = dlouhodobé trendy

• Strategické plánování
- v 70. letech nastaly změny v energetických a surovinových zdrojích
- vývoj nových technologií
- v roce 1973 proběhl ropný šok
- k časovosti přidána i dynamika
- zaměření na vnější prostředí – zákazníka a konkurenci
- strategické plánování určuje cíle podniku
- plánovací období je zkráceno na 6-10 let
- plánovací útvary připravovaly metody, instrukce, strategické varianty
- v první polovině 80. let nastala hluboká krize tohoto pojetí – plány a plánování byly nereálné, dochází ke skluzu, vše se neustále předělává

• Strategické řízení
- v 90. letech je změna vnějších podmínek, podnikání je ještě výraznější (plánování a realizace se prakticky spojily) => všechny zdroje k rozvoji konkurenčních předností a zajištění budoucnosti => kritérium úspěšnosti je konkurenceschopnost
- linioví vedoucí jsou odpovědni za formu a rozsah plánu a jeho realizaci
- je odstraněna velká část písemností, informace jsou efektivně využívány a zvyšuje se význam živé komunikace

Strategické řízení
- podniky mohou být úspěšné jen v tom případě, pokud vytvoří vzájemně propojený interaktivní systém zahrnující důležité zájmové skupiny (zákazníci, konkurence, dodavatelé, veřejnost, zaměstnanci, státní správa) a budou rozvíjet efektivní informační základnu
- podniky se aktivně podílí na tvorbě svého prostředí

strategie = určitá koncepce chování podniku


2. Současné přístupy

1. koncepce = analýza prostředí podniku - využít
- přizpůsobit
- změnit

• vyváženost zdrojů podniku a cílů
• SWOT analýza
• Portfolio analýza

2. koncepce = tvorba strategií je vedena představou vytvoření moderního podniku budoucnosti, jednoho z nejlepších, bez podstatných vazeb na současnost

BOWMAN
• impuls k formulování procesu tvorby strategie
• analýza okolí podniku
• formulování reálné strategie
• zhodnocení stávající organizace
• odvození nutné organizace
• porovnání nutné organizace se stávající za účelem posouzení nezbytného rozsahu změn
• začátek řízení změn

KOTLER
• určení poslání firmy
• identifikace strategických obchodních jednotek
• analýza prostředí
• formulování cílů, strategií a programu
• realizace
• zpětná vazba a kontrola

MEFFERT
• analýza a prognóza vnitřního podnikového prostředí
• stanovení cílů pro odbory podnikání
• vytvoření strategií pro odbory podnikání
• vypracování strategií subjektu trhu
• zhodnocení a volba strategie
• určení rozpočtu požadovaného pro realizaci strategie
• implementace strategie
• kontrola


3. Obecně přijímaný model

Podnikatelská vize a poslání podniku

Analýza okolí podniku

Formulace poslání, cílů, strategií

Realizace

Kontrola



Marketingový proces řízení


Plánovací fáze Realizační fáze Kontrolní fáze

Situační analýza Vlastní realizace plánu Měření dosažených výsledků a jejich srovnání se standardy plánu


formulace cílů a strategií plány výsledky


vytvoření
marketingové
organizace


sestavení marketingového plánu zhodnocení odchylek
a jejich zpětná reakce

zpětné vazby (korekční činnosti)

3) Determinace firmy v jejím okolí

Determinace firmy v jejím okolí

Neovlivnitelné prostředí
- ovlivnitelné oblasti (5)
• zdroje a cíle
• konkurenční prostředí
• ekonomické a technologické prostředí
• politicko – právní prostředí
• kulturně – sociální prostředí


S-W analýza
- hodnocení vlivu vnějších činitelů, prováděné se záměrem stanovit cíle organizace, musí být doplněno rozborem vnitřních činitelů
- analýza spočívá v přesném vymezení silných a slabých míst firmy
- výsledky analýzy ovlivňují zásadním způsobem další rozhodovací procesy spojené s řízením marketingových činností (stanovení cílů, umístění zdrojů)


Silné stránky

Marketing
- rozhodující podíl na domá-cím trhu
- firma má tradici
- dobře zajištěný servis
- geografická výhoda pro export

Technická
- dobře vyškolení a zkušení techničtí pracovníci


Výrobní
- kvalifikovaná prac. síla
- pracovní morálka
- schopnost individuální úp-ravy zakázek


Finanční
- vysoká ziskovost
- příliv deviz z exportu
- vysoké výrobní náklady
- finanční prostředky vázané v nadměrných zásobách


Ogs. a personalistika
- duch ziskovosti
- kontrola nad chodem pod-niku

Slabé stránky

Marketing
- střední kvalita produkce
- málo průbojná obchodní politika


Technická
- dlouhá doba vývoje proto-typů
- nízký stupeň automatizace


Výrobní
- zastaralý strojní park
- omezená výrobní kapacita
- omezená možnost výběru a kontroly některých dodava-telů

Finanční
- vysoká zadluženost
- vysoká úroková míra ze zapůjčeného kapitálu


Ogs. a personalistika
- koncentrace pravomocí
- nízká pružnost a přizpů-sobivost měnícím se okolnostem
- málo motivující systém odměňování


O-T analýza
- rozbor vnějších činitelů, které představují příležitosti a ohrožení dalšího vývoje firmy
- tato analýza umožňuje rozlišit aktivní příležitosti, které skrývá trh a které mhou podniku přinést výhody nad ostatními konkurenty


Souvislosti ovlivňující O-T
- dlouhodobý trend (přeprava obyvatel)
- dlouhodobé výhledy vývoje cen (trh ropy)
- zákony ovlivňující vlastnosti design a prodejnost produktu
- strategie konkurence a snadnost vstupu nových výrobců do odvětví
- nově vyvíjené technologie a jejich případný vliv na výrobu (autobusů)
- perspektiva pronikání na světový trh
- dopad eventuálního růstu cen dodávek

3) Přednáška: Typy organizačních struktur ve vztahu ke dvěma dimenzím národní kultury

Typy organizačních struktur ve vztahu ke dvěma dimenzím národní kultury


nízký respekt k moci
slabá potřeba vyhýbání se nejistotě Tržní byrokracie
(TRH) Pracovní byrokracie (STROJ) silná potřeba vyhýbání se nejistotě
Osobní byrokracie (RODINA) Plná byrokracie (PYRAMIDA)
vysoký respekt k moci


PYRAMIDA
ad Plná byrokracie) např. Francie, Rakousko
- vše je ošetřeno, aby nezbyl prostor pro nejistotu, vše je předvídatelné
- snaha o regulaci všech procesů
- přesně vymezené postavení jednotlivců (pravomoce jsou střeženy)
- od podřízených se očekává úcta

RODINA
ad Osobní byrokracie) např. Japonsko
- vysoká míra kolektivismu
- vysoký respekt k moci vzniká úctou (není vynucen)
- osobní vztahy k nadřízeným jsou důvěrné
- neochota měnit uspořádání podniku
- odměna podřízených je víc na úvaze nadřízeného

TRH
ad Tržní byrokracie) např. Skandinávie, Holandsko
- nejméně pracovních pravidel, organizační struktura je velmi pohyblivá
- osobní vztahy – pružná komunikace
- ochota spolupráce, vytváření aliancí

STROJ
ad Pracovní byrokracie) např. Německo, Finsko
- pružná komunikace (volnost), postupy jsou přesně vyžadovány (pevně dány)
- každý je nahraditelný

Maskulinita, obava a nejistoty, motivace

• Nízká obava z nejistoty - motivace k výkonu
- potřeba sounáležitosti (např. Švédsko) / potřeba uznání (např. USA)

• Vysoká obava z nejistoty - motivace jistotou
- potřeba sounáležitosti (např. Francie) / potřeba uznání (např. Japonsko)


ŘÍZENÍ PODNIKU

vize - sjednocující, vyjasňující představa o budoucnosti firmy
- směr, ve kterém lidé očekávají, že se budou aktivně podílet na budoucnosti firmy
- pokračuje určením strategií (válečné umění a vojevůdcovská zdatnost)

analýza - rozhodování - realizace - kontrola


STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ

• respektování vnějšího prostředí
• prognóza budoucího prostředí
- důležité je si uvědomit, kde stojí náš podnik právě v tomto okamžiku = silné a slabé stránky (o co se opřít a kde posílit)
- nedojde-li k realizaci strategie (plánu) pak se jedná o zbytečnou práci


Hodnocení prostředí

(1) analýza vnějšího prostředí
- např. pomocí STEP analýzy (co obklopuje podnik, přístup k práci, technologie, legislativa,...)
a) analýza odvětví
b) analýza ekonomických charakteristik (velikost, životní cyklus)
c) analýza hybných sil v odvětví (nejčastější změny)
d) analýza v jednotlivých funkcionálních oblastech
e) portfolio analýza

(2) analýza vnitřního prostředí
- postavení podniku v daném odvětví a oblasti, to ukazuje např.:

a) Porterův model (konkurenceschopnosti)

b) SWOT analýza

c) Čtyř-faktorová analýza
(požadavky na zdroje, vnější a vnitřní prostředí, organizační útvary)

- vzhledem ke stanovování cílů je důležité, aby se některé skupiny podílely na řízení (ne všechny).
- jsou ovladatelné a mají určité zájmy a cíle
- sjednocující cíle

Skupiny:
• vlastníci (jednoznačný cíl = zisk)

• vedoucí řídící pracovníci (finanční zájmy, prestiž, postavení, pravomoc)


• věřitelé (zúročení vkladů, jistota vkladů)

• dodavatelé (stabilní prodej, výhodné podmínky)

• zákazníci (nejlepší, nejlevnější zboží)

• odbory, zaměstnanecké rady, stát, …….

- společný cíl = CHOD PODNIKU

- různé stanovování cílů, síla a obsah cíle musí odpovídat skupině, pro kterou se cíle stanovují

- konkrétní cíle jednoznačně formulovat, vymezit oblast, na kterou se vztahují, způsob jejich dosažení a způsob měření, časový horizont, stanovení návazných a podmiňujících cílů

- důležitá je měřitelnost cílů v časovém horizontu nebo v návazném parametru


Technika řízení MBO (management by objectives)

= metoda stanovení cílů

základní body:

1) na úrovni vrcholového vedení - strategické cíle

2) na druhé úrovni se podílejí podřízení
- realizovatelnost
- osobní zainteresovanost a prestiž
- závěr – důsledná kontrola

+ vyvodit důsledky