4. Projektový management

17. Vypracování a plnění projektového plánu
Vypracování projekt. plánu
- vypracování projekt. plánu používá výstupy z jiných plánovacích procesů k vytvoření konzistentního a přehledného dokumentu, který slouží jak pro řízení prací na projektu a jejich vlastního vykonávání, tak i k jeho kontrole
- projektový plán se používá:
- jako návod k vykonávání projektu
- dokumentuje předpoklady k vypracování projektového plánu
- dokumentuje učiněná rozhodnutí pro výběr alternativ plánu
- upravuje komunikaci mezi účastníky projektu
- definuje klíčová rozhodnutí managementu, které se týkají obsahu, rozsahu a termínů projektu
- poskytuje základ pro měření postupu projektu, pro jeho řízení a kontrolu
- další výklad tohoto procesu bude proveden systémovým způsobem a to tak, že se proberou:
- potřebné vstupy do procesu
- nástroje
- výstupy z procesu
- vstupy do procesu plánování projektového plánu:
- výstupy jiných plánovacích činností (všechny výstupy ostatních okruhů jsou vstupem pro vypracování projekt. plánu)
- historické informace
- politika organizací – politiky organizací, které se musí brát v úvahu jsou:
- řízení kvality – audity činností, cíle neustálého zlepšování kvality
- personální administrativa – návod na najímání a propouštění lidí
- finanční regulace a kontrola – pravidelné zprávy, vyžádání zprávy o nákladech a vydání
- omezení (omezující podmínky jsou faktory, které omezují svobodná rozhodnutí řídícího týmu projektu; předem definovaný rozpočet je omezení)
- předpoklady (jsou faktory, které jsou pro plánovací účely považovány za pravdivé, reálné nebo jisté)
- nástroje a techniky vypracování projekt. plánu
- metody projekt. plánování
- návod pro vypracování projektového plánu, může být jednoduchá (např. používání standardních formulářů a vzorů) nebo složitá (modely či simulace)
- většina plánovacích metod využívá kombinaci tvrdých nástrojů (software pro projekt. řízení) a měkké nástroje (uspořádání vstupní schůzky, diskuse o plánu)
- znalosti a dovednosti účastníků projektu – každý účastník má nějaké znalosti a dovednosti a řídící tým musí vytvořit prostředí, aby se účastníci mohli podílet na vypracování plánu a tak přispívat svým dílem k úspěchu projektu
- informační systém projektového řízení – ke shromáždění, integraci a distribuci výstupů procesů projekt. řízení; je používán k podpoře všech částí projektu od inicializace až po jeho uzavření
- výstupy z procesu vypracování projekt. plánu
- projektový plán
- schválený dokument, která má určitou formu a je určený k řízení a kontrole průběhu projektu
- je rozdíl mezi projekt. plánem, ten se mění, jak stále přibývá informací o projektu a základnou pro měření výkonu, ta se mění pouze občas a to jako odezva na schválenou změnu rozsahu
- projektový plán by měl obsahovat:
- stručnou charakteristiku projektu
- popis přístupu k řízení projektů nebo strategii řízení
- stanovení rozsahu projektu
- strukturní oddělení projektových prací (WBS work breakdown structure)
- odhad nákladů, stanovení začátku projektu, přiřazení odpovědnosti
- základny pro měření výkonu
- hlavní milníky a důležitá data
- klíčoví nebo požadovaní pracovníci štábu
- základní rizika
- otevřené otázky a nevyřízená rozhodnutí
- podpůrné prvky:
- přídavné informace nebo dokumenty vytvořené během práce na projektovém plánu (např. omezení a předpoklady)
- technická dokumentace, jako zadání, specifikace a výkresy a dokumentace relevantních norem
Plnění projektového plánu
- plnění je hlavní proces uskutečňování projektu – převážná část rozpočtu se spotřebuje v tomto procesu
- projektový manažer a řídící tým projektu nyní musí koordinovat a bezkonfliktně řešit různé technické a organizační styčné plochy, které existují
- plnění plánu je projektový proces, který je nejvíce ovlivněn aplikační projektovou oblastí, protože produkt projektu se v něm skutečně vytváří
- plnění projektového plánu
- vstupy
- nástroje a techniky
- výstupy
- poznámky ke vstupům do procesu plnění pr.plánu (to co nebylo v předch. části)
- opravné akce – je vše, co se dělá, aby se přivedl aktuální stav postupu projektu do souladu s projekt. plánem

- nástroje a techniky pro exekuci projekt. plánu
- dovednosti všeobecného managementu – jako je vedení pracovníků, charizma vedoucího, komunikační schoponosti a umění jednat
- znalosti o produktu projektu - pr. tým musí mít příslušný rozsah vědomostí a znalostí související s produktem projektu
- systém autorizace práce – formální procedura, která schvaluje zahájení projektové práce ta, aby byla vykonána ve správný čas a ve správné pořadí s ostatními pracemi
- porady o stavu projektu – situační porady – pravidelně konané porady, kde se vyměňují informace o stavu projektu
- poznámky k výstupům z procesu exekuce projekt. plánu
- pracovní výsledky – jsou výstupy z činností, z kterých se projekt skládá
- požadavky na změny – objevují se v průběhu pracní na projektu poměrně často, je nutno s nimi pečlivě zacházet

18. Řízení rozsahu projetku, WBS
- obsahuje procesy, které zajistí, že projekt obsahuje všechny práce, které byly požadovány
- základním cílem řízení rozsahu je definování a kontrola, co je a co není obsahem projektu
- termín rozsah označuje:
- rozsah produktu – vlastnosti a funkce, které bude mít produkt nebo služba
- rozsah projektu – práce, které musí být vykonány
- úplnost rozsahu produktu se posuzuje vůči požadavkům objednavatele projektu, zatímco úplnost rozsahu projektu je dána úplností plánovacích činností
- oba tyto typy řízení musí být propojeny, aby bylo zajištěno, že projektové práce vyústí v dodávku určeného produktu
Inicializace zahájení projektu
- inicializace je proces formálního uznání, že existuje nový projekt nebo že existující projekt by měl pokračovat svou další fází
- v některých organizacích nemůže být projekt inicializován (zahájen) před dokončením studie proveditelnosti, předběžného plánu nebo jiných ekvivalentních druhů analýzy
- obvykle jsou projekty schváleny na základě některého z bodů:
- požadavek trhu (nová rafinérie z nedostatku benzínu na trhu)
- obchodní potřeba (např. nový školící kurz, aby měli další příjem)
- požadavek zákazníka (např. postavit novou rozvodnu, aby zajistil napájení průmyslové zony)
- technický pokrok
- požadavky právní (např. nová barva po zavedení nových toxických pravidel)
- tyto podněty se mohou nazývat problémy, příležitosti nebo obchodní požadavky
- proces inicializace využívá následující vstupy:
- popis produktu
- strategický plán
- kritéria pro výběr projektu
- některé nástroje a techniky pro zahájení projektu
- metody výběru projektu – do jedné ze dvou kategorií
- metody měření prospěšnosti – porovnávací přístupy, bodovací modely, ziskový přínos
- optimalizační metody – matematické modely používající lineární nebo nelineární programování
- tyto metody se často nazývají rozhodovací modely
- expertní posudky
- výstupy z inicializačního procesu
- projektová charta (základní dokument), obvykle obsahuje:
- data o existenci projektu
- požadavek nebo potřebu, kterou byl projekt vyvolán, a komu je projekt určen
- popis produktu
- projektovou chartu by měl vydat manažer, charta poskytuje manažerovi pravomoc používat zdroje organizace k provádění projektové činnosti
Stanovení a definování rozsahu
- používají se řídící techniky, hlavně brainstorming a asociační myšlení
- výstupem z procesu stanovení rozsahu projektu je:
- určení rozsahu je dokumentovaná základna pro budoucí rozhodování a pro správné pochopení a schválení projektového rozsahu účastníky projektu, přehled o projektovém rozsahu obsahuje buď přímo nebo odkazem na jiné dokumenty a to:
- rozhodnutí o projektu (je základna pro hodnocení budoucích kompromisů a změn)
- produkt projektu (popis projektu)
- projektové dodávky (souhrnný seznam subdodávek
- cíle projektu (musí obsahovat náklady, termíny a parametry kvality; musí mít vlastnost a rozměr; mohou být vyjádřeny v absolutní nebo relativní hodnotě
- pro definování rozsahu projektu se používá struktura rozdělení práce WBS – mnoho aplikačních oblastí má standraní WBS, které mohou být použity jako vzory (např. US Ministerstvo obrany má standardní WBS pro vojenský materiál
- pro vytvoření nové struktury se používá dekompozice, tj. obsahuje rozdělení hlavních projektových dodávek do menších, lépe řiditelných celků
- dekompozice má tyto hlavní kroky:
- Identifikace hlavních elementů projektu: obecně jsou hlavními elementy projektu dodávky a projektové řízení
- rozhodnutí, zda je možné pro každý element na dané úrovni struktury vypracovat adekvátní odhady nákladů a doby trvání
- identifikovat podstatné elementy dodávky
- ověření správnosti dekompozice

- pro strukturované rozdělení práce se vžilo používání zkratky anglických slov WBS; je to dodávkově orientované seskupení projektových prvků, které organizuje a definuje celkový rozsah projektu: práce, které nejsou ve WBS, jsou mimo rozsah projektu
Ověřování (verifikace) rozsahu
- je proces formalizovaného uznání projektového rozsahu účastníky projektu
- verifikace rozsahu obsahuje kontrolu produktu a výsledků prací, aby se zjistilo, že komponenty jsou správně a uspokojivě zkompletovány
- při verifikaci rozsahu se soustřeďujeme hlavně na odsouhlasení pracovních výsledků, že nic nechybí, zatímco kontrola kvality se soustřeďuje hlavně na jejich bezvadnost
Řízení změn rozsahu
- představuje:
- zjištění a event. ovlivnění faktorů, které podněcují změny a zjištění, jsou-li změn prospěšné
- rozhodnutí, že změny rozsahu jsou přínosem a mohou nastat
- řízení průběhu skutečných změn
- řízení změn rozsahu musí být dokonale integrováno s ostatními řídícími procesy (časové řízení, řízení nákladů, řízení kvality a dalších)
- požadavky na změny mohou mít mnoho forem (ústí, písemné, přímé, nepřímé, externě či interně iniciovány…)a
- požadavky na změny rozšiřují nebo omezují rozsah
- většina změnových požadavků je důsledkem:
- externí události
- chyby nebo opomenutí v určení rozsahu produktu
- chyby nebo opomenutí v určení rozsahu projektu
- změny zlepšující hodnotu projektu
- změny rozsahu téměř vždy znamenají změnu v ceně, termínu, kvalitativním stupni nebo změnu jiných projektových cílů
- příčiny změn se musí zaznamenat, aby se mohly stát součástí historické databáze

19. Časové řízení projektu: definování činností (WBS), sekvence činností
- je časové uspořádání projektových činností, které bere v úvahu časové posloupnosti činností a zdroje pro provedení těchto činností tak, aby se dosáhlo projektových cílů
- pro časové řízení používáme grafické modely:
- harmonogramy (úsečkové diagramy a Ganttův diagram)
- síťové grafy:
- uzlově orientované, kdy uzel znázorněný kolečkem představuje činnost
- hranově orientované, kdy úsečka znázorňuje činnost a uzly představují začátky a konce činností
Definice činností
- obsahuje definování a dokumentování specifických aktivit, které musí být vykonány, aby se realizovaly dodávky a subdodávky identifikované ve struktuře prací (WBS)
- tento proces obsahuje definování aktivit tak, aby se splnily cíle projektu
- vstupy (WBS, stanovení rozsahu, historické informace, omezení, předpoklady)
- výstupem je seznam aktivit, které musí obsahovat všechny aktivity, které se provádějí na projektu
- stejně jako WBS, tak i seznam aktivit by měl obsahovat popis každé aktivity, aby každý člen týmu pochopil, co a jak má dělat
- při použití WBS k určení, jaké činnosti jsou třeba, může projektový tým nalézt chybějící dodávky nebo může rozhodnout, že popis dodávek musí být dodatečně vysvětlen nebo opraven
Určení sekvence činností (plán čas. návaznosti činností)
- obsahuje určení a dokumentování jejich vzájemných závislostí
- u činností musí být přesně určena jejich návaznost, aby se později mohl vypracovat harmonogram
- použít můžeme počítačovou podporu nebo ruční techniky
- vstupy do určení sekvence činností
- objektivní závislost – jsou ty, které jsou vlastní charakteru práce, která se provádí
- subjektivní závislost – je ta, kterou může definovat řídící projektový tým, jsou určeny v závislosti na znalostech:
- nejlepší zkušenosti v určité aplikační oblasti
- některé neobvyklé aspekty projektu, kde se vyžadují specifické sekvence činností
- externí závislosti – jsou ty, které obsahují vazbu mezi projektovými a neprojektovými aktivitami
- nástroje a techniky pro určení sekvence činností
- uzlová zobrazovací metoda – metoda síťového diagramu projektu používající uzly, které představují aktivity a jejich spojení šipkami ukazují závislosti; obsahuje čtyři typy vazeb nebo precedenčních vztahů:
- konec-začátek (nejpoužívanější)
- konec-konec
- začátek-začátek
- začátek-konec (velmi zřídka)
- u vazeb může být specifikováno předkrytí činnosti v čase a časová prodleva mezi činnostmi; tyto rozdíly se udávají v % nebo v časových jednotkách
- dále ještě existují podmínky formulované slovně (úloha začne pokud možno co nejdříve, úloha neskončí dříve než je zadané datum, úloha nezačne později než je stanovené datum, úloha skončí v určeném datu,…)
- hranová (úsečková) zobrazovací metoda – metoda konstruování síťového diagramu pomocí šipek, které představují činnosti a které se spojují v uzlech, které představují závislosti; tato technika se také nazývá aktivita na hraně
- podmíněné zobrazovací metody – zobrazovací techniky jako GERT (grafická oceňovací a zobrazovací metoda) a modely dynamických systémů se mohou používat pro nesekvenční aktivity, jako jsou smyčky nebo podmíněné větvení
- uzlová ani úsečková metoda neumožňují podmíněné větvení

3) Projektový plán

Projektový plán
- rozsáhlá činnost na začátku projektu, kdy se vytváří projektový plán
- algoritmická činnost, existují počítačové nástroje, které podporují vytvoření plánu a vypracování plánu projektu
- promysli si činnosti
- kde je to možné, využívej plán z předchozích úspěšných projektů
- využívej vzorové dokumenty
- začni od začátku
- na začátku se nezbývej detaily, ale většími celky

„Začni od začátku“
- překontroluj všechny základní dodávky
- vytvoř základní struktury prací (WBS = Work, Breakdown, Structure = rozložit projekt na časové etapy)
- odhadni pracnost (kolik pracovních hodin zaberou jednotlivé činnosti)
- vytvoř síťový diagram (jak činnosti půjdou časově za sebou)
- přiděl zdroje (lidé, peníze, materiál apod.)
- dolaď plán a doplň milníky
- do síťového grafu doplň body milníky), podle kterých budeme kontrolovat průběh činností

1. překontroluj základní dodávky
- definice projektu: dodávky x přístup (něco zajistíme sami, něco nakoupíme)
- nástroje pro odhady
- dostupnost zdrojů
- WBS z předchozích projektů
- dbát na to, aby technický vedoucí respektoval platné normy

2. struktura prací – WBS
- urči, jak organizovat strukturu prací
- založenou na časovém průběhu tj. plánování, analýza, konstrukce, výstavba, test, předání do provozu
- založenou na dodávkách tj. aplikace on-line, datový sklad, datové tržiště, nástroje uživatele
- geograficky orientovanou tj. pilotní test v Libereckém/Plzeňském/Jihočeském kraji
- další
- každá struktura musí pokrývat všechny práce
- pro strukturu není důležitá časová posloupnost
- odhad prahového rozlišení – jak detailně rozdělit práce
- souhrnné činnosti – souhrnná činnost je složena z několika detailních činností
- detailní činnosti
- úroveň 0 je projektová úroveň
- rozděl práce na vrchní úrovni
- pokud jsou některé práce větší než odhadnutý práh detailu, je nutno rozdělit tyto práce na nižší

3. odhad pracnosti
- nejprve odhadni pracovní hodiny pro WBS
- odhad doby trvání dostaneme po přidělení zdrojů
- odhad nákladů se vytváří až po dokončení celého plánu
- jsou požadovány náhrady na celý životní cyklus?
- zahrnout náklady a práci zákazníka?

Techniky odhadování
1. předcházející historie
- hlášení o skutečném průběhu prací z předcházejících projektů
- oborové databáze
- benchmarking (porovnání s projekty úspěšné organizace)

2. analogie
- když nemáš detailní počty hodin, vyhledej podobné projekty a činnosti
- tato metoda je rychlá, ale méně přesná

3. poměřování

4. expertní odhad
- provádí člověk, který již podobnou činnost někdy dělal

5. parametrické modelování
- užívá modelovací a matematické prostředky
- jeden parametr reprezentuje pracnost, náklady celé činnosti, projektu (př. náklady na dálnici jsou 1 mil. USD na 1 míli 1 jízdního pruhu. Jaké jsou náklady na 10 mil 4 proudové dálnice?)
- struktura prací WBS
- struktura práce
- odhadni všechny práce na detailní úrovni
- sečti odhady všech prací na této úrovni
- přidej odhady na nenadálé události
- WBS je metoda časově nejnáročnější, ale nejpřesnější

4. vytvoř síťový graf
- časová posloupnost činnosti
- vyhledej vazby mezi činnostmi, které se mohou vykonat paralelně
- vyhledej vazby mezi činnostmi, které musí počkat, až předchozí činnost skončí
- síťový graf má 1 začátek a 1 konec
- soubor zavazbených úloh je větev grafu (cesta)

Vazby mezi činnostmi
FS (Finish To Start)
- činnost A musí skončit, než začne činnost B
- nejobvyklejší vazba
- začátek může být posunutý (vkládání záporného času)
- činnost A stále probíhá

Kritická cesta
- určuje, jak dlouho bude projekt trvat
- cesta grafu s nulovou časovou rezervou
- každé zpoždění na této cestě způsobí zpoždění celého projektu
- můžeme definovat začátek, dostaneme konec projektu a naopak
- ASAP = činnosti začnou co možná nejdříve
- ALAP = definuje konec – dostaneme údaj, kdy nejpozději musíme začít s prací
- vypočítává se automaticky nástrojem pro projektové řízení
- pro řízení je nutné ji znát
- během postupu se může měnit
- opět se automaticky vypočítá cesta


Řízení plánu projektu
- kontroluj plán pravidelně ( 1x týdně, u větších projektů 2x týdně)
- je-li třeba, aktualizuj plán podle skutečných pracovních hodin
- urči, zda existují některé další aktivity, které měly být dokončeny a dokončeny nejsou
- pro aktualizaci plánu přepočítej plán, zjisti, zda náklady a doba trvání je vyhovující
- určit znovu kritickou cestu
- využívej SW k další kontrole
- zkontroluj projektový rozpočet
- proveď další analýzy, které ukazují, zda je projekt v nesnázích
- uprav plán tak, aby popisoval, zda budou zbývající práce dokončeny
- 1x měsíčně uprav budoucí práce tak, aby zachytily každou přídavnou informaci

Příznaky potíží – rozvrh
- činnosti mají tendenci překračovat rozpočet nebo se opožďovat za plánem ihned na začátku projektu
- malé odchylky se zvětšují, zvláště na začátku projektu
- odhal činnost, o kterých jste předpokládal, že jsou hotovy, ale na nichž se stále pracuje
- musíš se spoléhat na neplánové přesčasy, abys splnil termín (zvláště v počátečních stadiích projektu)
- morálka týmu klesá
- kvalita dodávek se zhoršuje
- kroky kontrolující kvalitu, zkušební činnosti a čas na řízení projektu se začínají omezovat (oproti plánu)

Jak přivést zpět projekt do původně plánovaného stavu?
- přesčasová práce (způsobí růst nákladů)
- přerozdělení zdrojů na kritickou cestu
- výměna zdrojů
- zlepšení procesů
- „stlačení“ (crashing) rozvrhu = posílení kritické činnosti i za cenu zvýšení nákladů
- „nulová tolerance“ změn rozvrhu
- znovu získat důvěru
- zlepšit morálku
- zkoumat znovu rozsah (upravit termín)

Příznaky potíží – rozpočet
- projekt může probíhat podle plánu, ale rozpočet může být překročen, protože některé aktivity trvale déle, než se předpokládalo
- závazné aktivity nebo projektové náklady chybí v původních odhadech
- práce jsou prováděny mimo schválený projekt nebo obchodní požadavky
- některé náklady mohou být rozpočtovány v jiném časovém období
- rozpočet nemusí být překročen, pokud je v předstihu i rozvrh

Jak přivést projekt zpět do původního rozpočtu?
- neplatit přesčasovou práci (lze použít pouze krátkodobě)
- vyměnit lidské zdroje
- eliminovat nebo potlačit nepracovní náklady
- zlepšit procesy
- „nulová tolerance“ změn rozpočtu
- znovu získat důvěru
- využít eventuality v rozpočtu (pokud je počítáno s rezervou)
- zkoumat znovu rozsah

Příznaky potíží – pracnost
- aktivity spotřebují více hodin než bylo odhadnuto
- obvykle se ukazuje, že práce trvá déle než bylo rozvrženo nebo že náklady jsou vyšší než rozpočet

Řízení plánu projektu
- tolerance (každý projekt by měl počítat s určitou rezervou)
- řízení dle hodin (používá se tam, kde jsou činnosti placeny v hodinové sazbě)
- řízení dle řádného (plánu) termínu
- řízení podle procenta dokončení práce (souvisí s vytvořenou hodnotou)

Vytvořená hodnota (Earned Value EV)
- plánované náklady na vykonanou práci (BCWP)
- skutečné náklady na vykonanou práci (ACWP)
- plánované náklady na plánovanou práci (BCWS)

50% 70% 100% ……….. hodnota plánu – splněno 70% - náklady dle plánu
- skutečnost 50 % práce, náklady

t

EV = p x BCWS = BCWP

p …. procento plnění

plán

CPI (akumulované N)
skutečnost

překročení nákladů - nemusí

….. překročení nákladů – nemusí být pravda, není zde zahrnuta skutečnost, co bylo realizováno v projektu – vypočteme EV
Odchylka nákladů
CV = BCWP – BCWS

Odchylka v rozvrhu
SV = BCWP – BCWS

Index efektivnosti nákladů
CPI = BCWP/ACWP

Index dodržení rozvrhu
SPI = BCWP/BCWS

Odhad zbývajících nákladů
ETC = BCWS/CPI

Nový konečný rozpočet
BAC = ACWP + BCWS/CPI

- manažer by se měl snažit, aby CPI byl roven nebo menší než 1
- CPI se používá pro odhad nákladů do budoucnosti