Zobrazují se příspěvky se štítkempersonální management. Zobrazit všechny příspěvky
Zobrazují se příspěvky se štítkempersonální management. Zobrazit všechny příspěvky
5) Personální management: LEGISLATIVNÍ RÁMEC PERSONÁLNÍ PRÁCE
LEGISLATIVNÍ RÁMEC PERSONÁLNÍ PRÁCE (vybrané problémy)
- problematika zákona 65/1965 Sb. Zákoník práce + asi 28 novel
- tento zákon rozdělen do devíti hlav, které se zabývají např.: pro koho ten zákon platí, kdo jsou účastníci pracovně právního vztahu, vznikem, skončením a změnou pracovního poměru, bezpečnost a ochranu zdraví při práci apod.
vznik odborové organizace:
- dáno zákonem, kdy může odborová organizace vzniknout - tam kde nevznikne je možné vytvořit Radu zaměstnanců
- pokud není ani odborová organizace ani Rada zaměstnanců, musí zaměstnavatel důležité změny projednávat s každým zaměstnancem a informovat ho pokud to vyžaduje zákon
kolektivní smlouva:
- vztah mezi zaměstnavatelem a odborovou organizací – upravuje práva zaměstnavatele a zaměstnanců a především se zaměřuje na mzdové podmínky (mzdový předpis)
- uzavírá se většinou na jeden rok
- může upravovat Zákoník práce, ale podmínky může oproti němu pouze zlepšovat, nikdy ho nemůže zhoršit z pohledu zaměstnanců
skončení pracovního poměru ze strany zaměstnance:
- může ukončit pracovní poměr bez udání důvodu - 2 měsíční výpovědní lhůta
skončení pracovního poměru ze strany zaměstnavatele:
- zaměstnavatel může dát výpověď zaměstnanci pouze z důvodů uvedených v Zákoníku práce:
• nadbytečnost – jestliže se firma ruší nebo se ruší pouze část, jestliže se zaměstnavatel stěhuje nebo pokud bylo rozhodnuto o zrušení určité činnosti (tato nesmí být do 3 měsíců obnovena)
• pozbyl-li zaměstnanec vzhledem ke svému zdravotnímu stavu způsobilost k práci nebo nesplňuje-li určité kvalifikační požadavky
• okamžité zrušení – zahájení trestního řízení se zaměstnancem v souvislosti s pracovním poměrem nebo pro závažné porušení pracovních povinností
• při drobnějších porušeních – za posledních 6 měsíců musel být zaměstnanec upozorněn písemně na porušení a musel být také informován, že pokud se nezmění může dojít až k jeho vyloučení
zaměstnanec nesmí dostat výpověď:
- pokud je nemocný, nebo je po nemoci v tzv. ochranné lhůtě
- pokud je dlouhodobě uvolněn pro výkon veřejné funkce
- pokud je na mateřské dovolené a čerpá mateřskou dovolenou
- pokud je zaměstnancem se sníženou pracovní schopností - zaměstnavatel to musí nejprve projednat s pracovním úřadem
FIREMNÍ KULTURA
- styl komunikace, chování, hodnoty, tradice, oslavy, sociální východy, vztahy, logo, rituály, slovníky apod. ….toto všechno můžeme zahrnout do firemní kultury
- je špatně vyjádřitelná, uchopitelná - často samovolně dodržovaná
- jedná se o vzájemné představy o fungování podniku jako celku - podniková kultura může být podchycena v nějakém dokumentu (etický kodex zaměstnance, pracovní smlouva, řád) nebo může být nepsaná
- důležitou částí podnikové kultury je vize – jak by měla firemní kultura v budoucnu vypadat strategie, obchodní modely, politika jakosti
- firemní kultura se dá poznávat: dotazníky, pozorování, rozhovorem se zákazníkem, speciální firmou (audit firemní kultury)
členění firemní kultury
• vnitřní – uvnitř podniku
• vnější – ve vztahu podniku a okolí
• silná – přesně definovaná - musí být pregnantní (zapsaná), rozšířená (obecně přijímaná) a zakotvená (většina zaměstnanců se s ní identifikuje)
• slabá
- změna firemní kultury je dlouhodobý proces - změna myšlení lidí, často vede ke změně propagace kultury nebo změně zaměstnanců
- mnohem snadněji se provádí změna podnikové kultury pokud je podnik koupen zahraničním investorem, ten totiž většinou má podnikovou kulturu hodně silnou a je nutno ji bezpodmínečně přijmout - interkulturální management
Vnitropodniková komunikace
- email, telefon, face to face, pošta, nástěnky, oběžníky, rozhlas, radio, intranet, porady…
Péče o zaměstnance
- často uváděno jako jedna z činností personálního útvaru
- dobrovolné činnosti + činnosti vyplývající ze zákona (např. Zákon o zdraví lidu - preventivní prohlídky zaměstnanců)
4) Personální management: ŘÍZENÍ PROFESNÍ KARIÉRY
ŘÍZENÍ PROFESNÍ KARIÉRY, VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCU
Kariéra
- většinou vzestupná dráha člověka v profesní oblasti
- počítá se od začátku vstupu do profese po ukončení produktivního věku (i když se profese mění, profesní kariéra pokračuje)
- plánování – rozvoj kariéry (carrie development)
- plánování kariéry– dělá člověk sám (kam se chce ubírat)
- řízení, management kariéry – zaměstnavatel řídí kariéru zaměstnance, snaha zjistit jaký je plán člověka a dle toho kariéru pak řídit
kritéria úspěšnosti kariéry (jsou individuální):
- postavení člověka
- hodnost (u ozbrojených sil) nebo i tituly
- finanční ohodnocení (pro někoho důležité, pro jiné ne)
- prestiž povolání
- náplň práce - člověk vykonává náročné činnosti
- úroveň a počet podřízených
- symbolické předměty úspěšné kariéry (služební auto, mobil…..)
- moc – jakou reálnou moc člověk má (často není viditelná) - vliv na rozhodování v organizaci
- jak velký majetek spravuje
členění kariéry:
• vnitřní – to, co chápe člověk – co ho uspokojuje (subjektivní)
• vnější - jak to vidí okolí – dá se dokladovat
typy kariéry (dle ing. Nového):
• stabilní – člověk projde profesní přípravou – vzděláváním – v tom poté pokračuje dál e ve svém zaměstnání - u profesí vysoké odborné náročnosti (lékaři, právníci) ale i u specialistů dělnických profesí
• konveční – po prvotní přípravě nastává hledání správného uplatnění (fluktuace) – potom se stabilizuje – zaměstnanec tak není úplně v souladu s tím co původně studoval
• nestabilní – člověk velmi často hledá a výrazně změní svou profesi – vždy podle určitého plánu (není nahodilé) – mění vždy směrem vzhůru k něčemu lepšímu
• mnohostranné volby – velmi časté, snaha získat chvilkový prospěch – nabídka, že jinde dostanu více tak odcházím - nedá se stabilizovat - neexistence plánu (sleduje pouze bezprostřední výhody)
etapy kariéry:
• období přípravné – studium ZŠ, SŠ, VŠ až po ukončení vzdělávání (do nástupu do prvního zaměstnání
• počátek nástupu do zaměstnání – do 35 let; problém fluktuace – hledání výhodnějšího místa
• střední věk - 35 – 55 let, dosažení určitého stupně kariéry - kariérové plato - nastavení kariéry – člověk dosáhl určité pauzy, je přerušen pravidelný postup = stagnace - reakce - člověk buď hledá uplatnění někde jinde neboť v práci již dosáhl svého (koníčky, záliby) nebo mění profesy (rekvalifikace, začne podnikat) - změna kariéry - start 2. kariéry
• starší věk – 55 let a více, lidé velmi zranitelní v oblasti kariéry, klesá efektivnost X snaha využít zkušenosti a znalosti - předávání zkušeností mladým
kariérové typy lidí: (Bělohlávek – Profesní kariéra):
• realistický typ osobnosti- agresivní chování, šikovní v oblasti řemesel, zemědělství apod.
• zkoumavý typ osobnosti – poznávací aktivita - např. výzkumní pracovníci
• sociální typ osobnosti – profese, kde jsou často ve styku s ostatními lidmi
• konveční typ osobnosti – profese, kde jsou jasně daná pravidla (finančníci, účetní…)
• podnikavý typ osobnosti – profese, kde řídí ostatní - aktivita, touha řídit lidi
• umělecký typ osobnosti – snaha vyjadřovat pocity, nálady (hudebně, výtvarně…)
Vzdělávání pracovníků
- identifikace prostoru pro vzdělání – vzdělávání, které vyplývá z provozu firmy nebo potřeby vzdělávat zaměstnance
- normativní vzdělávání – zákon ukládá u jednotlivých profesí určité zkoušky,, které se musí obnovovat (elektrikáři, svářeči, řidiči,….)
- další vzdělávání – nadstavbové dovednosti např. komunikační dovednosti
- základem je vytvoření plánu vzdělávání a rozpočtu vzdělávání
rozpočet vzdělávání - náklady:
- náklady na vzdělání v ČR (2-5 tis.Euro na pracovníka ročně) hluboce podprůměrem EU (11 tis, Euro na pracovníka ročně)
plán vzdělávání:
- součástí Isonorem – nutno dokladovat a vyhodnocovat efektivnost vzdělávání
- vyhodnocovat také kvalitu vzdělávacích agentur obtížné vybrat kvalitní agenturu
- někdy lepší forma interních školitelů – lidé na sklonku kariéry zaučují mladé pracovníky výrazně levnější
různé metody vzdělávání:
- přednáška – nejméně efektivní
- trénink, workshop (diskusen na daný problém), couching (couch vede nenásilnou formou pracovníky tak, aby hledali správná řešení), zaškolení, případové studie, simulace, outdoorové tréninky (oblast komunikačních dovedností)
Kariéra
- většinou vzestupná dráha člověka v profesní oblasti
- počítá se od začátku vstupu do profese po ukončení produktivního věku (i když se profese mění, profesní kariéra pokračuje)
- plánování – rozvoj kariéry (carrie development)
- plánování kariéry– dělá člověk sám (kam se chce ubírat)
- řízení, management kariéry – zaměstnavatel řídí kariéru zaměstnance, snaha zjistit jaký je plán člověka a dle toho kariéru pak řídit
kritéria úspěšnosti kariéry (jsou individuální):
- postavení člověka
- hodnost (u ozbrojených sil) nebo i tituly
- finanční ohodnocení (pro někoho důležité, pro jiné ne)
- prestiž povolání
- náplň práce - člověk vykonává náročné činnosti
- úroveň a počet podřízených
- symbolické předměty úspěšné kariéry (služební auto, mobil…..)
- moc – jakou reálnou moc člověk má (často není viditelná) - vliv na rozhodování v organizaci
- jak velký majetek spravuje
členění kariéry:
• vnitřní – to, co chápe člověk – co ho uspokojuje (subjektivní)
• vnější - jak to vidí okolí – dá se dokladovat
typy kariéry (dle ing. Nového):
• stabilní – člověk projde profesní přípravou – vzděláváním – v tom poté pokračuje dál e ve svém zaměstnání - u profesí vysoké odborné náročnosti (lékaři, právníci) ale i u specialistů dělnických profesí
• konveční – po prvotní přípravě nastává hledání správného uplatnění (fluktuace) – potom se stabilizuje – zaměstnanec tak není úplně v souladu s tím co původně studoval
• nestabilní – člověk velmi často hledá a výrazně změní svou profesi – vždy podle určitého plánu (není nahodilé) – mění vždy směrem vzhůru k něčemu lepšímu
• mnohostranné volby – velmi časté, snaha získat chvilkový prospěch – nabídka, že jinde dostanu více tak odcházím - nedá se stabilizovat - neexistence plánu (sleduje pouze bezprostřední výhody)
etapy kariéry:
• období přípravné – studium ZŠ, SŠ, VŠ až po ukončení vzdělávání (do nástupu do prvního zaměstnání
• počátek nástupu do zaměstnání – do 35 let; problém fluktuace – hledání výhodnějšího místa
• střední věk - 35 – 55 let, dosažení určitého stupně kariéry - kariérové plato - nastavení kariéry – člověk dosáhl určité pauzy, je přerušen pravidelný postup = stagnace - reakce - člověk buď hledá uplatnění někde jinde neboť v práci již dosáhl svého (koníčky, záliby) nebo mění profesy (rekvalifikace, začne podnikat) - změna kariéry - start 2. kariéry
• starší věk – 55 let a více, lidé velmi zranitelní v oblasti kariéry, klesá efektivnost X snaha využít zkušenosti a znalosti - předávání zkušeností mladým
kariérové typy lidí: (Bělohlávek – Profesní kariéra):
• realistický typ osobnosti- agresivní chování, šikovní v oblasti řemesel, zemědělství apod.
• zkoumavý typ osobnosti – poznávací aktivita - např. výzkumní pracovníci
• sociální typ osobnosti – profese, kde jsou často ve styku s ostatními lidmi
• konveční typ osobnosti – profese, kde jsou jasně daná pravidla (finančníci, účetní…)
• podnikavý typ osobnosti – profese, kde řídí ostatní - aktivita, touha řídit lidi
• umělecký typ osobnosti – snaha vyjadřovat pocity, nálady (hudebně, výtvarně…)
Vzdělávání pracovníků
- identifikace prostoru pro vzdělání – vzdělávání, které vyplývá z provozu firmy nebo potřeby vzdělávat zaměstnance
- normativní vzdělávání – zákon ukládá u jednotlivých profesí určité zkoušky,, které se musí obnovovat (elektrikáři, svářeči, řidiči,….)
- další vzdělávání – nadstavbové dovednosti např. komunikační dovednosti
- základem je vytvoření plánu vzdělávání a rozpočtu vzdělávání
rozpočet vzdělávání - náklady:
- náklady na vzdělání v ČR (2-5 tis.Euro na pracovníka ročně) hluboce podprůměrem EU (11 tis, Euro na pracovníka ročně)
plán vzdělávání:
- součástí Isonorem – nutno dokladovat a vyhodnocovat efektivnost vzdělávání
- vyhodnocovat také kvalitu vzdělávacích agentur obtížné vybrat kvalitní agenturu
- někdy lepší forma interních školitelů – lidé na sklonku kariéry zaučují mladé pracovníky výrazně levnější
různé metody vzdělávání:
- přednáška – nejméně efektivní
- trénink, workshop (diskusen na daný problém), couching (couch vede nenásilnou formou pracovníky tak, aby hledali správná řešení), zaškolení, případové studie, simulace, outdoorové tréninky (oblast komunikačních dovedností)
3) Personální management: HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ
HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ
- formální proces hodnocení výkonu zaměstnance prováděný pravidelně
- po roce 1989 k pracovnímu hodnocení zaměstnanců odpor, dnes se k tomu firmy opětovně vrací
- důležitý prvek personální práce
- pokud je hodnocení prováděno správně - užitek všem zúčastněným, jinak může přinést celou řadu problémů
- podstatou je posouzení pracovníka z hlediska jeho výkonnosti, osobních předpokladů a jejich souhlas s požadavky, loajalita k firmě apod.
- neformální hodnocení – poskytuje nadřízený podřízenému slovní formou (pochvaly, výtky apod.) - spontánní - později by mělo toto vyhodnocení vyústit v hodnocení formální
je třeba položit si tyto otázky:
proč hodnotit
jak hodnotit
kdo hodnotit
kdy hodnotit
cíle a funkce hodnocení:
- rozhodování o pracovním zařazení pracovníků
- zlepšení a optimalizace pracovního výkonu
- rozhodování o dalším rozvoji a vzdělávání pracovníků
- plánování pracovní kariéry
- zpětná vazba zaměstnancům - zlepšení komunikace
- motivace pracovníků
- diferenciace odměňování
- psychohygienická funkce
koho hodnotit:
- není dobré hodnotit všechny - nejdříve určité skupiny, na kterých máme zájem (cílová skupina)
- hodnocení by mělo postupovat od shora dolu po organizační struktuře
kdo hodnotit:
- přímý nadřízený
- nezávislý pozorovatel – může hodnotit pouze něco
- člen personálního útvaru – může hodnotit pouze něco
- spolupracovníci – můžou hodnotit pouze něco
- podřízení nadřízeného
- zákazník – jde jen někde
- role hodnotitele závisí na tom, koho má hodnotit, jaký je cíl hodnocení a co se má hodnotit
- podmínky: delší dobu mít možnost sledovat objekt hodnocení
schopnost své pozorování převést do ucelené podoby
hodnotitel musí být motivován k tomu to dělat
volba kritérií hodnocení:
- kritéria máme objektivní a subjektivní
- pracovní výkon – někdy špatně hodnotitelné
- osobnost – přístup k práci, organizace práce své i ostatních, spolupráce
- odbornost – splňování kvalifikačních předpokladů, rozvoj znalostí
- vztah k firmě – ztotožnění s firmou
- oblast řízení atd.
- počet kritérií by neměl být moc velký
- kritéria by měla být nezávislá
- rozhodující je také forma (podoba) ve které hodnocení předáme dál
technika (metoda) zhodnocení:
- pracovní posudek – slovní hodnocení, využití slovní, číselné a grafické posuzovací stupnice
- srovnávání se stanovenými cíly – MBO
- srovnávání
příprava hodnotitelů a problémy hodnocení:
- snažíme se minimalizovat jejich subjektivnost
- problémem je středová tendence (nevím a tak napíšu průměrné (středové) hodnoty)
- problém přílišné shovívavosti X přísnosti
- efekt svatozáře tzv. favoritismu
- chyba kontrastu – srovnání s předchozím hodnocením
- efekt nedávnosti – musíme hodnotit celé období, ne pouze část
- vyvarování se předsudků (věk, pohlaví apod.)
- základem hodnocení je provedení hodnotícího rozhovoru (poté co zhodnotitel zhodnotí hodnoceného, projde s ním toto hodnocení) – hodnocený musí napsat na ten formulář, že byl s hodnocením seznámen a musí se k tomu vyjádřit
MOTIVAČNÍ PROGRAMY A MZDOVÁ POLITIKA
- pojem motivace původem z psychologie
- rozdíl mezi motivací – vnitřní hybná síla člověka a stimulací – popud zvenčí, kterým stimulujeme v člověku jeho vnitřní motivy
- lidé si často své motivy ani neuvědomují
- motivace je obecné označení pro všechny vnitřní pocity vedoucí člověka k určitému jednání
- motivy se můžou vzájemně popírat
- většinou na člověka působí soubor motivů
- je třeba rozlišovat motivy krátkodobé a dlouhodobé (ovlivňují koncepčněji) - motivační profil člověka
- základem je přimět lidi, aby něco dělali, ale aby to dělali rádi
- porucha motivace – člověk nepracuje tak jak by mohl - fluktuace
- potřeba (jistota) pracovního místa je pro zaměstnance nejdůležitější
frustrace:
- pracovník nezapadl úplně do kolektivu - vedoucí by měl mu pomoci zapadnout
- většina lidí spojuje svoji úspěšnost se svým zaměstnáním – ocenění nemusí vůbec býti finanční
- pro seberealizaci – zadáváme složitější úkoly, měníme je dáváme prostor se seberealizovat
Maslow A. – Teorie (pyramida) potřeb
seberealizace (sebepřesah)
potřeba uznání
sociální potřeby (sounáležitost)
potřeba bezpečí (psychická, ekonomická)
fyziologické potřeby
F. Herzberg – Dvoufaktorová analýza
- motivátory – působí na výkonnost – uznání, odpovědnost, zajímavost, význam, práce, přitažlivost, postup
- satisfátory – působí na spokojenost - nezaručují výkonnost – pracovní podmínky, vybavení, peněžitá odměna (působí 2-3 měsíce), bezpečnost práce, úroveň řízení
- motivátory a satisfátory musí nastávat současně
J. Adams
- každý se srovnává s ostatními ve skupině
- subjektivně posuzuje svůj přínos a to mu odpovídající ohodnocení vůči ostatním
- pokud si myslí, že jeho ohodnocení je nedostatečné, snižuje svoji výkonnost
1. jistota zaměstnání
2. možnost postupu
3. vztah na pracovišti
4. finanční ohodnocení
co může podnik použít jako stimulační prostředky:
- pracovní hodnocení, kariérový postup, možnosti seberozvoje, styl vedení, obohacování práce (odpovědnosti, pravomoci), nakládání s informacemi, zpětná vazba, image firmy, vedlejší výhody, caffeetearia systém (vstupenky na sportovní utkání, bazén, produkty, slevy….), sociální výhody (doprava do zaměstnání, oblečení, hlídání dětí…)
- peníze působí pouze krátkou dobu . více motivuje pomalý platový růst, než skokové navyšování
- formální proces hodnocení výkonu zaměstnance prováděný pravidelně
- po roce 1989 k pracovnímu hodnocení zaměstnanců odpor, dnes se k tomu firmy opětovně vrací
- důležitý prvek personální práce
- pokud je hodnocení prováděno správně - užitek všem zúčastněným, jinak může přinést celou řadu problémů
- podstatou je posouzení pracovníka z hlediska jeho výkonnosti, osobních předpokladů a jejich souhlas s požadavky, loajalita k firmě apod.
- neformální hodnocení – poskytuje nadřízený podřízenému slovní formou (pochvaly, výtky apod.) - spontánní - později by mělo toto vyhodnocení vyústit v hodnocení formální
je třeba položit si tyto otázky:
proč hodnotit
jak hodnotit
kdo hodnotit
kdy hodnotit
cíle a funkce hodnocení:
- rozhodování o pracovním zařazení pracovníků
- zlepšení a optimalizace pracovního výkonu
- rozhodování o dalším rozvoji a vzdělávání pracovníků
- plánování pracovní kariéry
- zpětná vazba zaměstnancům - zlepšení komunikace
- motivace pracovníků
- diferenciace odměňování
- psychohygienická funkce
koho hodnotit:
- není dobré hodnotit všechny - nejdříve určité skupiny, na kterých máme zájem (cílová skupina)
- hodnocení by mělo postupovat od shora dolu po organizační struktuře
kdo hodnotit:
- přímý nadřízený
- nezávislý pozorovatel – může hodnotit pouze něco
- člen personálního útvaru – může hodnotit pouze něco
- spolupracovníci – můžou hodnotit pouze něco
- podřízení nadřízeného
- zákazník – jde jen někde
- role hodnotitele závisí na tom, koho má hodnotit, jaký je cíl hodnocení a co se má hodnotit
- podmínky: delší dobu mít možnost sledovat objekt hodnocení
schopnost své pozorování převést do ucelené podoby
hodnotitel musí být motivován k tomu to dělat
volba kritérií hodnocení:
- kritéria máme objektivní a subjektivní
- pracovní výkon – někdy špatně hodnotitelné
- osobnost – přístup k práci, organizace práce své i ostatních, spolupráce
- odbornost – splňování kvalifikačních předpokladů, rozvoj znalostí
- vztah k firmě – ztotožnění s firmou
- oblast řízení atd.
- počet kritérií by neměl být moc velký
- kritéria by měla být nezávislá
- rozhodující je také forma (podoba) ve které hodnocení předáme dál
technika (metoda) zhodnocení:
- pracovní posudek – slovní hodnocení, využití slovní, číselné a grafické posuzovací stupnice
- srovnávání se stanovenými cíly – MBO
- srovnávání
příprava hodnotitelů a problémy hodnocení:
- snažíme se minimalizovat jejich subjektivnost
- problémem je středová tendence (nevím a tak napíšu průměrné (středové) hodnoty)
- problém přílišné shovívavosti X přísnosti
- efekt svatozáře tzv. favoritismu
- chyba kontrastu – srovnání s předchozím hodnocením
- efekt nedávnosti – musíme hodnotit celé období, ne pouze část
- vyvarování se předsudků (věk, pohlaví apod.)
- základem hodnocení je provedení hodnotícího rozhovoru (poté co zhodnotitel zhodnotí hodnoceného, projde s ním toto hodnocení) – hodnocený musí napsat na ten formulář, že byl s hodnocením seznámen a musí se k tomu vyjádřit
MOTIVAČNÍ PROGRAMY A MZDOVÁ POLITIKA
- pojem motivace původem z psychologie
- rozdíl mezi motivací – vnitřní hybná síla člověka a stimulací – popud zvenčí, kterým stimulujeme v člověku jeho vnitřní motivy
- lidé si často své motivy ani neuvědomují
- motivace je obecné označení pro všechny vnitřní pocity vedoucí člověka k určitému jednání
- motivy se můžou vzájemně popírat
- většinou na člověka působí soubor motivů
- je třeba rozlišovat motivy krátkodobé a dlouhodobé (ovlivňují koncepčněji) - motivační profil člověka
- základem je přimět lidi, aby něco dělali, ale aby to dělali rádi
- porucha motivace – člověk nepracuje tak jak by mohl - fluktuace
- potřeba (jistota) pracovního místa je pro zaměstnance nejdůležitější
frustrace:
- pracovník nezapadl úplně do kolektivu - vedoucí by měl mu pomoci zapadnout
- většina lidí spojuje svoji úspěšnost se svým zaměstnáním – ocenění nemusí vůbec býti finanční
- pro seberealizaci – zadáváme složitější úkoly, měníme je dáváme prostor se seberealizovat
Maslow A. – Teorie (pyramida) potřeb
seberealizace (sebepřesah)
potřeba uznání
sociální potřeby (sounáležitost)
potřeba bezpečí (psychická, ekonomická)
fyziologické potřeby
F. Herzberg – Dvoufaktorová analýza
- motivátory – působí na výkonnost – uznání, odpovědnost, zajímavost, význam, práce, přitažlivost, postup
- satisfátory – působí na spokojenost - nezaručují výkonnost – pracovní podmínky, vybavení, peněžitá odměna (působí 2-3 měsíce), bezpečnost práce, úroveň řízení
- motivátory a satisfátory musí nastávat současně
J. Adams
- každý se srovnává s ostatními ve skupině
- subjektivně posuzuje svůj přínos a to mu odpovídající ohodnocení vůči ostatním
- pokud si myslí, že jeho ohodnocení je nedostatečné, snižuje svoji výkonnost
1. jistota zaměstnání
2. možnost postupu
3. vztah na pracovišti
4. finanční ohodnocení
co může podnik použít jako stimulační prostředky:
- pracovní hodnocení, kariérový postup, možnosti seberozvoje, styl vedení, obohacování práce (odpovědnosti, pravomoci), nakládání s informacemi, zpětná vazba, image firmy, vedlejší výhody, caffeetearia systém (vstupenky na sportovní utkání, bazén, produkty, slevy….), sociální výhody (doprava do zaměstnání, oblečení, hlídání dětí…)
- peníze působí pouze krátkou dobu . více motivuje pomalý platový růst, než skokové navyšování
2) Personální management: NÁBOR, VÝBĚR A PŘIJÍMÁNÍ ZAMÉSTNANCŮ
NÁBOR, VÝBĚR A PŘIJÍMÁNÍ ZAMÉSTNANCŮ
- musíme mít detailní popis obsazovaného místa (musíme to místo dobře znát)
- nábor – uděláme nějaké akce, aby se uchazeči vůbec hlásili
- výběr – výběr pak provádíme z uchazečů přihlášených u náboru
- kam obrátit náborové akce – identifikace zdroje uchazečů:
vnitřní zdroje
- dáme možnost někomu z naší firmy, což přináší určité výhody: znalost podniku, motivace, sociální znalost, ihned k dispozici, ale také nevýhody: problém v oblasti autority, závist…
vnější zdroje
- úřad práce – administrativně a časově náročné, malá a úzká specializace
- personální agentury – méně časové náročné, ale finančně náročné
- zveřejnění – problém kde to zveřejnit a umístit (rádio, televize, tisk), podle toho náklady
- přetažení z jiných firem
- absolventi škol – nejméně finančně náročné, náročné časově
- databáze uchazečů – zkoušíme to
- internet
- doporučení stávajících zaměstnanců
formulace nabídky zaměstnavatelem:
- jasný název pozice
- firma (uvádíme jen někdy)
- co požadujeme : kvalifikace, praxe, zkoušky
- co nabízíme: neměl by se tam objevit plat
- kontaktní adresa, telefon, e-mail
co budeme požadovat:
- životopis – strukturovaný
- doložit kopie o vzdělání
- průvodní dopis – proč nás to místo zaujalo, proč by jsme se na to hodili
- reference
předvýběr:
- dělají ho pracovního personálního útvaru
- odpověď je odeslána každému uchazeči
výběrové řízení:
- část uchazečů si pozveme
- uděláme harmonogram řízení
- výběrové řízení může být vícekolové
- testy, výběrové pohovory
- vede personalista + šéf (ten má také poslední slovo)
- zjištění detailnějších informací o uchazeči psychologické testy
- ujednání datumu nástupu, připravení pracovní smlouvy
Výběrový pohovor
- důležité je se na něj co nejvíce připravit
- nejprve si zjistit co nejvíce informací o firmě (letáky, internet, časopisy apod.)
- přijít včas
- co na sebe a jak působit ( přirozeně)
- připravit si své otázky (týkající se např. struktury firmy, zodpovědnosti, rozsahu činnosti, pro to místo chtějí obsadit apod.)
- informovat se o pozici – co toto místo obnáší
- komise by měla vést pohovor s každým uchazečem stejně
- na pohovoru budeme mluvit asi 70 % času – tento nám daný prostor musíme využít
- na začátku pohovoru by mělo nastat následující: seznámení s postupem pohovoru a rámcové seznámení s místem (základní požadavky)
- následují otázky týkající se životopisu, praxe, volného času, dovednostem např.
- čemu dáváme přednost ve volném čase, co máme neradi, co nám říká někdo známý z oboru, novinky v oboru, proč pro nás přínosem práce u této firmy, proč jsme se tam vlastně hlásili, čím můžeme být přínosem, řešení konkrétní situace, co by jsme nejvíce v našem studiu (praxi) udělali jinak, otázky na budoucnost, prostor na naše dotazy….
- na pohovoru není na škodu dělat si poznámky
co následuje:
- do daného termínu by nám mělo být sděleno jak jsme dopadli
- pokud nás vybrali - následuje setkání, kde se doladí podrobnosti (peníze, uzavření smlouvy..)
- pracovní smlouvy nemusíme ihned podepisovat, můžeme si ji vzít domů a důkladně pročíst
- pracovní smlouva obsahuje: název firmy, sídlo firmy, jednatelé, den nástupu do práce, místo výkonu povolání, zkušební doba a dále: název pozice, plat, práva, povinnosti apod.
ADAPTACE A ORIENTACE ZAMĚSTNANCŮ
- jestliže do 5 dnů od začátku pracovního poměru do práce nenastoupíme a neomluvíme se zaměstnavatel může odstoupit od smlouvy
- podpis pracovní smlouvy nejpozději v den nástupu do práce
řízení adaptačního procesu:
- adaptační proces = proces přizpůsobování se člověka novému pracovnímu místu a úkolům
- začíná první den a jeho doba trvání závisí na pracovní pozici, typu člověka (absolvent, po vojně, pouze přechází) - většinou ale trvá 3-6 měsíců
pracovní adaptace – adaptace na pracovní úkoly – seznámení s činností,
nástroji apod.
sociální adaptace – přizpůsobování pracovnímu kolektivu – velkou roli hraje
nadřízený, neformální adaptace
- několik kroků adaptačního programu: (vzorový Škoda Energo)
první den
- personální oddělení (sepsána smlouva pokud ještě nebyla), seznámení s bezpečností práce, uvedení na pracoviště nadřízeným, seznámení s vlastním pracovištěm a spolupracovníky, předání pomůcek, základní informace (ústně nebo brožurou)
2. až 3. den
- hromadné sezení – proškolení v oblasti jakosti + další
- možnost dotazů
tříměsíční adaptační fáze
- exkurze do jednotlivých útvarů společnosti
- na konci zkušební doby je první vyhodnocení zaměstnance - další nakládání se zaměstnancem - buď z podniku odchází nebo setrvá - návrh na změnu platu apod.
individuální plán adaptace (9 měsíců)
- konkrétní aktivity, které by měl absolvovat (školení, stáže, certifikáty apod.) ¬– poté přichází opět hodnocení
proč je adaptační program důležitý:
- je třeba lidí si hledět a trochu jim nástup do práce ulehčit - může to být reklamou firmy
- nejsou v podniku osamocení – poznají ještě další nastupující - usnadnění komunikace mezi útvary
- je začátkem stabilizace zaměstnance – omezuje fluktuaci zaměstnanců (snesitelná míra 6-8 %) – důležitá analýza tohoto pro lidé odchází - přínosy i zápory
vytvoření kariérového plánu:
- při vyhodnocení individuálního plánu adaptace
- do tohoto plánu jsou zařazeni pouze Ti nadějní a schopní
- musíme mít detailní popis obsazovaného místa (musíme to místo dobře znát)
- nábor – uděláme nějaké akce, aby se uchazeči vůbec hlásili
- výběr – výběr pak provádíme z uchazečů přihlášených u náboru
- kam obrátit náborové akce – identifikace zdroje uchazečů:
vnitřní zdroje
- dáme možnost někomu z naší firmy, což přináší určité výhody: znalost podniku, motivace, sociální znalost, ihned k dispozici, ale také nevýhody: problém v oblasti autority, závist…
vnější zdroje
- úřad práce – administrativně a časově náročné, malá a úzká specializace
- personální agentury – méně časové náročné, ale finančně náročné
- zveřejnění – problém kde to zveřejnit a umístit (rádio, televize, tisk), podle toho náklady
- přetažení z jiných firem
- absolventi škol – nejméně finančně náročné, náročné časově
- databáze uchazečů – zkoušíme to
- internet
- doporučení stávajících zaměstnanců
formulace nabídky zaměstnavatelem:
- jasný název pozice
- firma (uvádíme jen někdy)
- co požadujeme : kvalifikace, praxe, zkoušky
- co nabízíme: neměl by se tam objevit plat
- kontaktní adresa, telefon, e-mail
co budeme požadovat:
- životopis – strukturovaný
- doložit kopie o vzdělání
- průvodní dopis – proč nás to místo zaujalo, proč by jsme se na to hodili
- reference
předvýběr:
- dělají ho pracovního personálního útvaru
- odpověď je odeslána každému uchazeči
výběrové řízení:
- část uchazečů si pozveme
- uděláme harmonogram řízení
- výběrové řízení může být vícekolové
- testy, výběrové pohovory
- vede personalista + šéf (ten má také poslední slovo)
- zjištění detailnějších informací o uchazeči psychologické testy
- ujednání datumu nástupu, připravení pracovní smlouvy
Výběrový pohovor
- důležité je se na něj co nejvíce připravit
- nejprve si zjistit co nejvíce informací o firmě (letáky, internet, časopisy apod.)
- přijít včas
- co na sebe a jak působit ( přirozeně)
- připravit si své otázky (týkající se např. struktury firmy, zodpovědnosti, rozsahu činnosti, pro to místo chtějí obsadit apod.)
- informovat se o pozici – co toto místo obnáší
- komise by měla vést pohovor s každým uchazečem stejně
- na pohovoru budeme mluvit asi 70 % času – tento nám daný prostor musíme využít
- na začátku pohovoru by mělo nastat následující: seznámení s postupem pohovoru a rámcové seznámení s místem (základní požadavky)
- následují otázky týkající se životopisu, praxe, volného času, dovednostem např.
- čemu dáváme přednost ve volném čase, co máme neradi, co nám říká někdo známý z oboru, novinky v oboru, proč pro nás přínosem práce u této firmy, proč jsme se tam vlastně hlásili, čím můžeme být přínosem, řešení konkrétní situace, co by jsme nejvíce v našem studiu (praxi) udělali jinak, otázky na budoucnost, prostor na naše dotazy….
- na pohovoru není na škodu dělat si poznámky
co následuje:
- do daného termínu by nám mělo být sděleno jak jsme dopadli
- pokud nás vybrali - následuje setkání, kde se doladí podrobnosti (peníze, uzavření smlouvy..)
- pracovní smlouvy nemusíme ihned podepisovat, můžeme si ji vzít domů a důkladně pročíst
- pracovní smlouva obsahuje: název firmy, sídlo firmy, jednatelé, den nástupu do práce, místo výkonu povolání, zkušební doba a dále: název pozice, plat, práva, povinnosti apod.
ADAPTACE A ORIENTACE ZAMĚSTNANCŮ
- jestliže do 5 dnů od začátku pracovního poměru do práce nenastoupíme a neomluvíme se zaměstnavatel může odstoupit od smlouvy
- podpis pracovní smlouvy nejpozději v den nástupu do práce
řízení adaptačního procesu:
- adaptační proces = proces přizpůsobování se člověka novému pracovnímu místu a úkolům
- začíná první den a jeho doba trvání závisí na pracovní pozici, typu člověka (absolvent, po vojně, pouze přechází) - většinou ale trvá 3-6 měsíců
pracovní adaptace – adaptace na pracovní úkoly – seznámení s činností,
nástroji apod.
sociální adaptace – přizpůsobování pracovnímu kolektivu – velkou roli hraje
nadřízený, neformální adaptace
- několik kroků adaptačního programu: (vzorový Škoda Energo)
první den
- personální oddělení (sepsána smlouva pokud ještě nebyla), seznámení s bezpečností práce, uvedení na pracoviště nadřízeným, seznámení s vlastním pracovištěm a spolupracovníky, předání pomůcek, základní informace (ústně nebo brožurou)
2. až 3. den
- hromadné sezení – proškolení v oblasti jakosti + další
- možnost dotazů
tříměsíční adaptační fáze
- exkurze do jednotlivých útvarů společnosti
- na konci zkušební doby je první vyhodnocení zaměstnance - další nakládání se zaměstnancem - buď z podniku odchází nebo setrvá - návrh na změnu platu apod.
individuální plán adaptace (9 měsíců)
- konkrétní aktivity, které by měl absolvovat (školení, stáže, certifikáty apod.) ¬– poté přichází opět hodnocení
proč je adaptační program důležitý:
- je třeba lidí si hledět a trochu jim nástup do práce ulehčit - může to být reklamou firmy
- nejsou v podniku osamocení – poznají ještě další nastupující - usnadnění komunikace mezi útvary
- je začátkem stabilizace zaměstnance – omezuje fluktuaci zaměstnanců (snesitelná míra 6-8 %) – důležitá analýza tohoto pro lidé odchází - přínosy i zápory
vytvoření kariérového plánu:
- při vyhodnocení individuálního plánu adaptace
- do tohoto plánu jsou zařazeni pouze Ti nadějní a schopní
1) Personální management: VÝVOJOVÉ TRENDY PESONÁLNÍHO MANAGEMENTU
VÝVOJOVÉ TRENDY PESONÁLNÍHO MANAGEMENTU, ÚLOHA PERSONÁLNÍHO ÚTVARU V ORGANIZACI, ROLE PERSONALISTY
- počátky PSM – při rozvoji průmyslových podniků po průmyslové revoluci
- na PSM má velký vliv psychologie, zejména behaviorismus
1. Personální administrativa (správa)
- hlavní činností personalistů byly administrativní práce související s přijímáním zaměstnanců,….
- pasivní funkce - nejstarší funkce
2. Personální řízení
- od 2. světové války
- personální práce se využívali k tomu, aby byla firma konkurenceschopná a dobře prosperovala
- poprvé se začíná mluvit o personální politice a personálním plánování
- personální politika – jak organizace nakládá se svými zdroji
3. Řízení lidských zdrojů
- poslední fáze vývoje – od 60. let do současné doby - personální práce nabývá jiných rozměrů
- důraz na strategický přístup a strategii plánování v personálních činnostech a v oblasti lidských zdrojů
- podnik by měl mít nejméně na 3+5 let dopředu jasno v tom, jako se budou jeho lidské zdroje vyvíjet
- velká část povinností přechází na liniové manažery ( personální činnosti dělají vlastně všichni) – u všech manažerů kladen velký důraz na zvládání personálních činností
Fáze personálního řízení podle Armstronga
1. Péče o zaměstnance
- Počátek 20. století
- sociální zařízení, jídelny,…. zlepšování pracovního prostředí
2. Personální administrativa
- 30. léta 20. století
- vypracování koncepce vyhledávání pracovníků, jejich další rozvoj
3.
a) Fáze rozvoje (40.-50. léta 20. století),
b) Fáze dospělosti (60. léta 20. století)
- začínají se využívat různé metody a techniky z oblasti psychologie a sociologie
- o personalistiku se starají profesionálové – specialisté
4. Řízení lidských zdrojů
- od 80. let 20. století
ZÁKLADNÍ ČINNOSTI PERSONÁLNÍHO MANAGEMNTU
- výběr, umístění, řízení lidských zdrojů
- odměňování, hodnocení
- bezpečnost práce
- hl. činnosti:
- personální plánování (zdroje informací – stat. údaje, přirozené odchody pracovníků, strategie firmy) - vyhledávání pracovníků - nábor - přijímání - rozmisťování - pracovní a sociální adaptace - výchova a vzdělávání - motivace, stimulace - hodnocení - profesní kariéra - uvolňování pracovníků
ANALÝZA PRACOVNÍHO MÍSTA, PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ
= hodnocení (popis) pracovního místa, profesiografie
- každá organizace má svůj organizační řád – celkové uspořádání v organizaci - v návaznosti na to popisy jednotlivých pracovních míst
- analýza pracovního místa je klíčová personální činnost, která má poskytnout ucelený obraz o práci na daném pracovním místě, a měla by podat představu o tom pracovníkovi, který by tuto činnost měl vykonávat
- informace o pracovním místě můžeme získat:
pozorováním a zápisem z pozorování – může to být zavádějící (např. u pásové výroby)
dotazník pracovníkovi, spolupracovníkovi nebo nadřízenému
- formální, písemná forma, formou rozhovoru
- otázky týkající se oblastí a činností (nástroje, směnnost, pomůcky, úkoly) a týkající se charakteristiky pracovníka (komunikační schopnosti, zdravotní způsobilost, praxe, vzdělání, …)
- např. místo, kvalifikace (školení, vzdělání, praxe, další školení, certifikáty(, psychické požadavky (vlastnosti, soc. dovednosti), nářadí, nástroje, zdroje, přístroje, směnnost, fyzické požadavky, zařazení v organ. Struktuře (nadřízený, podřízený, zastupování), OOPP, rizika, popis činnosti a zodpovědnosti….
užití popisu pracovního místa:
- přijetí nového zaměstnance
- pro kontrolu - hodnocení zaměstnanců
- dohledání škod a pochybení
- redesign
- pro další vzdělávání zaměstnance a plánování kariéry
- počátky PSM – při rozvoji průmyslových podniků po průmyslové revoluci
- na PSM má velký vliv psychologie, zejména behaviorismus
1. Personální administrativa (správa)
- hlavní činností personalistů byly administrativní práce související s přijímáním zaměstnanců,….
- pasivní funkce - nejstarší funkce
2. Personální řízení
- od 2. světové války
- personální práce se využívali k tomu, aby byla firma konkurenceschopná a dobře prosperovala
- poprvé se začíná mluvit o personální politice a personálním plánování
- personální politika – jak organizace nakládá se svými zdroji
3. Řízení lidských zdrojů
- poslední fáze vývoje – od 60. let do současné doby - personální práce nabývá jiných rozměrů
- důraz na strategický přístup a strategii plánování v personálních činnostech a v oblasti lidských zdrojů
- podnik by měl mít nejméně na 3+5 let dopředu jasno v tom, jako se budou jeho lidské zdroje vyvíjet
- velká část povinností přechází na liniové manažery ( personální činnosti dělají vlastně všichni) – u všech manažerů kladen velký důraz na zvládání personálních činností
Fáze personálního řízení podle Armstronga
1. Péče o zaměstnance
- Počátek 20. století
- sociální zařízení, jídelny,…. zlepšování pracovního prostředí
2. Personální administrativa
- 30. léta 20. století
- vypracování koncepce vyhledávání pracovníků, jejich další rozvoj
3.
a) Fáze rozvoje (40.-50. léta 20. století),
b) Fáze dospělosti (60. léta 20. století)
- začínají se využívat různé metody a techniky z oblasti psychologie a sociologie
- o personalistiku se starají profesionálové – specialisté
4. Řízení lidských zdrojů
- od 80. let 20. století
ZÁKLADNÍ ČINNOSTI PERSONÁLNÍHO MANAGEMNTU
- výběr, umístění, řízení lidských zdrojů
- odměňování, hodnocení
- bezpečnost práce
- hl. činnosti:
- personální plánování (zdroje informací – stat. údaje, přirozené odchody pracovníků, strategie firmy) - vyhledávání pracovníků - nábor - přijímání - rozmisťování - pracovní a sociální adaptace - výchova a vzdělávání - motivace, stimulace - hodnocení - profesní kariéra - uvolňování pracovníků
ANALÝZA PRACOVNÍHO MÍSTA, PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ
= hodnocení (popis) pracovního místa, profesiografie
- každá organizace má svůj organizační řád – celkové uspořádání v organizaci - v návaznosti na to popisy jednotlivých pracovních míst
- analýza pracovního místa je klíčová personální činnost, která má poskytnout ucelený obraz o práci na daném pracovním místě, a měla by podat představu o tom pracovníkovi, který by tuto činnost měl vykonávat
- informace o pracovním místě můžeme získat:
pozorováním a zápisem z pozorování – může to být zavádějící (např. u pásové výroby)
dotazník pracovníkovi, spolupracovníkovi nebo nadřízenému
- formální, písemná forma, formou rozhovoru
- otázky týkající se oblastí a činností (nástroje, směnnost, pomůcky, úkoly) a týkající se charakteristiky pracovníka (komunikační schopnosti, zdravotní způsobilost, praxe, vzdělání, …)
- např. místo, kvalifikace (školení, vzdělání, praxe, další školení, certifikáty(, psychické požadavky (vlastnosti, soc. dovednosti), nářadí, nástroje, zdroje, přístroje, směnnost, fyzické požadavky, zařazení v organ. Struktuře (nadřízený, podřízený, zastupování), OOPP, rizika, popis činnosti a zodpovědnosti….
užití popisu pracovního místa:
- přijetí nového zaměstnance
- pro kontrolu - hodnocení zaměstnanců
- dohledání škod a pochybení
- redesign
- pro další vzdělávání zaměstnance a plánování kariéry
Přihlásit se k odběru:
Příspěvky (Atom)